Vincent de Gaulejac est né en 1946 et a obtenu un doctorat en Sciences de l’Organisation, un autre en Sociologie et un troisième en Lettres et Sciences Humaines.

Il est actuellement professeur à l’Université Paris-Diderot et à l’Université Paris VII ; il est également directeur du Laboratoire de Changement Social. Vincent de Gaulejac est le membre fondateur de l’Institut International de Sociologie Clinique. Il a écrit de nombreux ouvrages et participe à des conférences et colloques portant sur les conditions de travail et les conséquences de la gestion sur les individus et la société.

Dans La société malade de la gestion, de Gaulejac essaie de montrer comment la gestion sous-tend une représentation du monde justifiant la “ guerre économique ” et pourquoi la société se laisse contaminer par la gestion. Pour répondre à ces questions, l’auteur emploie plusieurs méthodes. En effet, il utilise autant des statistiques (concernant le nombre de maladies psychosomatiques par exemple) que des entretiens compréhensifs dans des entreprises privées et publiques ou encore des livres de ses confrères. Ce sociologue est aussi un clinicien d’où sa démarche qui cherche à s’approcher au plus près du vécu des acteurs.

Dans cet ouvrage, de Gaulejac pense que les individus subissent le système dans le sens où ils ne peuvent rien faire seuls pour enrayer l’idéologie gestionnaire ; cette dernière s’impose aux individus, à leur insu.

On peut donc en déduire que l’auteur est un sociologue du fait social en posant comme postulat que la société détermine la personne. Pour pouvoir “ soigner ” la société de la gestion, il faudrait donc changer la structure.

Résumé

L’introduction présente, à l’aide d’un exemple, les paradoxes que subissent les individus dans le monde du travail. Ils sont ainsi confrontés au pragmatisme et à l’efficacité illustrés grâce à la métaphore de la guerre où les “ sacrifices ” et “ les pertes humaines ” sont considérés comme normaux puisque les membres eux-mêmes y adhèrent ! La problématique principale de l’ouvrage se traduit donc par la question suivante : “ pourquoi l’entreprise est-elle devenue un monde guerrier et destructeur tout en suscitant l’adhésion de ses membres ? ”.

Le développement du livre y répond tout en ajoutant quelques solutions afin de repenser les fondements du contrat social afin que l’économie ne se développe pas contre la société mais pour construire un monde harmonieux.

Première partie : Pouvoir managérial et Idéologie gestionnaire

La première partie porte sur le pouvoir managérial et l’idéologie gestionnaire en définissant en premier lieu la gestion comme l’ensemble des techniques destinées à rationaliser et optimiser les fonctions de l’organisation. De plus, le pouvoir managérial a connu des mutations ayant pour conséquences une pression de plus en plus forte des actionnaires sur la direction et une difficulté d’identification de ce pouvoir du fait de la croissance des réseaux et des contacts virtuels. Le pouvoir managérial essaie de réguler l’abstraction du capital et l’instabilité du travail.

Le chapitre 1 explique pourquoi le management s’est mis au service du capital. La première raison est l’obsession de la rentabilité financière ; en effet, la Bourse est la hantise numéro une. Cela s’explique grâce aux trois phénomènes majeurs qui ont bouleversé le fonctionnement du capital à la fin du XIXe siècle : la substitution de l’économie financière à l’économie industrielle, la déterritorialisation et la dictature du temps réel du fait de l’apparition de nouvelles technologies. Par conséquent, la pression sur les entreprises cotées est de plus en plus forte et les fournisseurs et clients de ces entreprises doivent s’adapter à travers le système d’information. De plus, de nos jours, les effectifs sont considérés comme une variable d’ajustement qui permet d’accélérer les rythmes de production mais représentent un coût que l’on peut diminuer. Il y a donc une disjonction entre le capital et l’entreprise, c’est-à-dire entre la rentabilité et la pérennité de celle-ci.

Il existe également une abstraction du capital et du pouvoir liée principalement au fait que les sources du pouvoir sont dépersonnalisées et déterritorialisées. En effet, les lieux d’activités sont différents des lieux de décisions. On est passé du bourgeois qui détient les moyens de production au culturocrate qui prend les décisions depuis un bureau situé à des centaines de kilomètres de l’usine. Cela est principalement dû à la mondialisation qui a “ transformé le monde en un vaste casino ”.

De plus, le management est remis en cause du fait de sa soumission au capital. Le management pouvait signifier “ ménager ” les hommes ou “ aménager ” l’organisation ; aujourd’hui il semble vouloir désigner “ faire le ménage ”… En effet, au temps de Taylor, la légitimité du management était de défendre les intérêts des travailleurs. Aujourd’hui, la globalisation favorise une bataille entre le capital et le travail en “ canalisant les besoins des clients ”, en considérant le travail uniquement s’il est rentable et en étant au service de l’actionnaire (“ share holder value ”). Ainsi, le pouvoir managérial est soumis à la pression des marchés financiers à cause de raisons idéologiques (capitalisme), économiques (échapper aux pouvoirs locaux, croissance externe) et psychologiques (devenir numéro un). Cela est accentué par la domination des multinationales qui bouleversent les modes de régulation par des prises de décisions opaques et du fait d’une coupure entre le pouvoir économique et le pouvoir politique. Il convient donc de s’inquiéter de leur puissance du fait qu’elles concentrent 50 % de la production mondiale.

Les évolutions des rapports entre le capital et le travail à la fin du XXe siècle sont essentiellement dues à l’émergence d’une politique drastique des ressources humaines au sein des entreprises d’une part et un écart croissant entre une politique mondiale de libéralisation des marchés financiers et des politiques locales d’allègement du droit du travail d’autre part. Le capital est ainsi déterritorialisé alors que le travail est re-territorialisé dans les pays où les coûts de la main d’œuvre sont moins élevés. Il serait nécessaire, selon l’auteur, d’harmoniser le Fonds Monétaire International (FMI) qui s’occupe de la régulation de l’économie et le Bureau International du Travail (BIT) qui réglemente le travail.

Le chapitre 2 présente les fondements de l’idéologie gestionnaire. Ainsi, la gestion est plus fondée sur l’efficacité que sur la pertinence des idées ; les experts de la gestion sont alors des prescripteurs de modèles fondés sur des paradigmes qu’il convient de suivre à la lettre. La gestion n’est pas viciée en soi, mais elle se pervertit dès qu’elle place l’homme comme une ressource pour l’entreprise. L’idéologie de la gestion se caractérise par un ensemble de croyances et une certaine vision du monde qui se présentent comme rationnels ; cependant, cette idéologie entretient une illusion et légitime le profit comme finalité.

La gestion se définit de plus en plus comme “ comprendre c’est mesurer ”, qui oppose la rationalisation (efficacité) à la raison, la connaissance. L’irrationnel est exclu car il n’est pas mesurable ; l’affectif n’a pas de place dans l’idéologie gestionnaire qui le justifie grâce à “ l’homo economicus ”. Bourdieu le définit comme “ un monstre anthropologique habité d’une supposée rationalité qui ramène tous les problèmes de l’existence humaine à un calcul ”. Ainsi, certains chercheurs ne se préoccupent plus de l’observation des conditions humaines mais uniquement de chiffres argumentés par une démarche expérimentale. La gestion trouve alors une “ scientificité qui lui échappe ” (exemples de l’Organisation “ Scientifique ” du Travail, “ sciences ” de la gestion…). Le travailleur est alors le “ rouage d’une machine ”, l’objet de l’observation des experts qui maîtrisent l’application des méthodes et cherchent à améliorer la productivité et le rendement.

La réflexion n’est alors utile que si elle permet d’améliorer l’efficacité et l’efficience du système. La rationalité est instrumentalisée car tout ce qui n’est pas de l’ordre de la gestion ou tout ce qui évoque un problème sans apporter de solution est considéré comme irrationnel.

L’humain est alors une ressource de l’entreprise. Cette dernière canalise les désirs de l’humain pour le faire rentrer dans la logique capitaliste, transformant la société en “ machine à produire ” : l’économie devient la finalité de la société. En effet, la valeur de chacun est calculée selon des critères financiers, la réalisation de soi-même devient une idéologie omniprésente. Cependant, pour l’auteur, les entreprises se doivent de contribuer à l’amélioration des conditions de vie, du bien-être collectif ; le développement des entreprises doit être dépendant de celui de la société.

Le chapitre 3 met en avant le principe de qualité, développé dans les années 90 dans la majorité des grandes entreprises et justifié comme le moyen permettant de dépasser les objectifs de performance. La qualité est présentée comme un guide menant à l’excellence, à la réussite, au progrès comme exaltation du futur, à la performance et à la satisfaction des besoins sous condition de l’engagement du personnel. Ainsi, le management de la qualité devient une nouvelle partie de la gestion qui entretient l’illusion que tous les besoins peuvent être satisfaits (pour ceux qui en ont les moyens…). Cette illusion est préservée par l’insignifiance des discours qui ne rendent pas compte de l’activité concrète ni de la réalité du monde de l’entreprise (exemple : “ Le parler creux sans peine ” où chaque terme peut être remplacé par un autre dans un système de bouclage infini, de Noyé). La qualité est donc devenue une figure du pouvoir managérial mais le place dans une situation ambiguë ; ainsi, il y a un décalage entre la volonté d’autonomie et la mise en œuvre de procédures pour mettre en place le management de la qualité.

Toutefois, cette démarche qualité provoque un “ syndrome quantitatif aigu”. En effet, tout doit être mesuré grâce à des grilles de mesures sophistiquées et par des calculs alambiqués. La “ quantophrénie ” (ou maladie de la mesure) donne ainsi, aux calculocrates, une illusion de maîtrise totale mais fait perdre le sens et la valeur du travail pour ceux qui l’effectuent. Les outils de la gestion sont donc définis comme faussement neutres puisqu’ils sont construits sur des présupposés et façonnent la réalité selon des habitudes, des schémas mentaux. Ces outils légitiment les décisions, les rendent indiscutables du fait qu’ils semblent mettre de la transparence et limiter l’arbitraire. Ils occupent une place centrale dans l’entreprise en dépersonnalisant les rapports ce qui permet de désamorcer les conflits.

Certains résistent au caractère insensé des procédures en séparant leur “ Moi organisationnel ” de leur “ Moi privé ” ; ainsi, une partie du “ Moi ” accepte l’instrumentalisation pour “ se faire bien voir ”, ne pas être rejeté, et l’autre partie préserve son estime de soi en donnant un sens aux actions.

La qualité apparait donc comme un signe de perfection et provoque désenchantement et désillusion quand elle est confrontée à la réalité. La qualité est donc perçue comme un outil de pression dans le but de renforcer la performance de l’entreprise.

Le chapitre 4 présente le pouvoir managérial comme un modèle moins répressif que le pouvoir disciplinaire mais qui soumet les individus à des injonctions paradoxales.

La mutation du pouvoir disciplinaire au pouvoir managérial est caractérisée par le contrôle des corps à la mobilisation du désir. Les entreprises de type taylorien canalisaient l’activité physique (ordre non discuté, soumission totale) alors que le pouvoir managérial se doit de transformer le désir en force de travail (système de sollicitation). La surveillance n’est plus physique (contrôle des emplois du temps) mais moins directe du fait de la baisse des frontières entre le temps de travail et le temps hors travail. En effet, le temps de travail est moins limité tout comme l’espace (bureau à la maison, ordinateurs portables…) ; la polychromie et l’urgence sont désormais les devoirs des travailleurs.

Cependant, le pouvoir managérial oblige les travailleurs à adhérer à un univers paradoxal. En effet, les entreprises prônent le travail en équipe mais évaluent les performances individuelles. Le monde de l’entreprise est de plus en plus contradictoire du fait que ce n’est plus un engagement réciproque (travail contre rémunération) mais des injonctions paradoxales qui dictent les rapports entre l’organisation et les individus. Ainsi, l’engagement du salarié est infini car il projette son idéal sur l’entreprise ; il a aussi un désir inconscient de toute-puissance et d’excellence qui le pousse à se donner entièrement à l’entreprise. Par conséquent, les individus se soumettent à l’entreprise par une dépendance psychique qui rejoint le même procédé que l’attachement amoureux. Leur soumission est alors librement consentie mais les enferme dans un cercle vicieux dont ils ne peuvent plus sortir.

Le chapitre 5 fait état de la morale dans les affaires. Les discours sur l’éthique et la morale ne sont que des discours de façade puisque la logique financière a pris le dessus : “ le business et la morale ne font pas bon ménage ”. En effet, il y a une contradiction entre l’idéologie gestionnaire qui considère l’individu comme une ressource et la morale qui place l’Homme comme la finalité de toute action. Cela est justifié par le slogan : “ la rentabilité ou la mort ” ; ainsi, la guerre économique légitime la pression continuelle pour augmenter la rentabilité en écartant les concurrents considérés comme des ennemis et en combattant pour ne pas être vaincue. La lutte infinie justifie l’oubli de l’être humain considéré comme un soldat. Mais pourquoi les travailleurs adhèrent-ils toujours au système ? La mort des dieux est une réponse qu’apporte Marcel Gauchet ; ainsi, la baisse de la foi fait disparaître du même coup la possibilité d’un monde enchanté, l’impossibilité d’échapper à la condition humaine. L’homme va donc essayer de construire le monde puisqu’il ne lui est plus donné. L’homme ne se satisfait pas de ce qu’il a et entre dans une logique à trois dimensions : comprendre, maîtriser et accroître.

Deuxième partie : Pourquoi la gestion rend-elle malade ?

La gestion n’est pas un mal en soi ; en effet, il est normal de se préoccuper de la rentabilité des entreprises, caractérisées comme moteur de l’économie. Toutefois, cette inquiétude ne doit pas être au détriment des relations humaines et de la vie sociale. Enriquez et Haroche présentent le concept de “ société malade ” comme une métaphore. En effet, c’est une certaine conception du management qui a des effets néfastes sur les fondements de la société et des conséquences pathogènes sur les individus qui la composent. La gestion n’est donc pas une pathologie mais la métaphore de la maladie permet de comprendre les différents symptômes provoqués par la gestion.

Ainsi, la gestion se présente comme ultra-performante et célèbre des valeurs d’enrichissement personnel mais organise un état de crise permanente du fait d’une compétition généralisée. Selon De Gaulejac, nous nous situons dans une société hypermoderne caractérisée par la rationalité des technologies qui conduit à l’irrationalité des comportements.

Le chapitre 6 définit la mutation du symbole comme caractéristique majeure des sociétés contemporaines ; en effet, la société semble de plus en plus “ insensée ” surtout parce que le sensé pour les finances est différent du sensé pour les êtres humains. Cette “ désymbolisation ” est surtout due au fait qu’il existe désormais deux conceptions : la logique financière pour les dirigeants et la nécessité existentielle du travail pour les travailleurs. Ainsi, les dirigeants et les employés appartiennent à la même entreprise mais ne sont plus dans la même société. De plus, la crise du symbole est produite par des effets de “ non-sens ” surtout dans des organisations publiques qui importent des logiques marchandes (exemple de La Poste) et où les récompenses sont souvent dues au hasard.

Par conséquent, c’est le sens même du travail qui perd son symbole. En effet, le travail est caractérisé par un acte de production, une rémunération comme contrepartie, une appartenance à un collectif et à une organisation qui fixent une place et une valeur attribuée aux contributions de chacun. Cependant, une mutation majeure transforme chacune de ces caractéristiques donc le sens même du travail. Ainsi, l’acte de travail est de moins en moins connecté à la conception d’un produit, la rémunération est différente de la qualité ou de la quantité du travail fourni, le sentiment d’appartenance s’atténue et l’organisation est de plus en plus virtuelle et flexible.

L’individu a besoin de donner du sens à son action, de voir qu’il contribue à une œuvre collective. Cependant, aujourd’hui, chaque employé doit faire preuve d’initiatives alors que les procédures sont ultra-prescriptives, chacun est interchangeable et le contrat social est rompu du fait de la mise en avant de la compétition individuelle plutôt que le travail collectif.

Dans le chapitre 7, la puissance et l’argent sont passés au crible. En effet, l’auteur essaie de comprendre pourquoi la société de marché suscite peu de résistances. Cela trouve une réponse dans le fait que la compétition est vécue comme une valeur positive et que les réussites sont récompensées par l’argent. La gestion arrive donc à mobiliser les énergies puisqu’elle s’appuie sur “ un moteur puissant alimenté par un carburant performant ” que sont le narcissisme et l’argent. Les satisfactions proposées sont certainement illusoires mais rien ne remplace le désir d’y croire. Dans l’univers de la compétition généralisée, le narcissisme se résume à la volonté de devenir le numéro un, d’être le meilleur, le plus rentable et d’éliminer les concurrents. La réussite est donc une valeur pervertie puisqu’il existe un processus d’inversion des valeurs et de la notion du mérite ; ainsi, la reconnaissance vient moins de ce que l’on fait que de ce que l’on gagne. Dans cette optique, on ne peut espérer que les individus valorisent l’intégrité et le souci du bien-être commun puisque la réussite se mesure grâce au montant des revenus.

L’argent devient un objet placé entre le besoin et le désir mais cela ne permet pas de justifier les écarts de plus en plus grands et accentue le non-sens ressenti par les travailleurs (exemple des 80 plus grandes fortunes qui équivalent au revenu moyen de plus d’un milliard de personnes). L’argent est une unité de mesure qui régule les rapports sociaux et “ perturbe la reproduction symbolique du monde vécu ” selon Habermas. La perte du symbole est aussi appuyée par la fâcheuse habitude de “ monétariser des activités qui ont pour but de donner un sens ”. Ainsi, l’argent efface les limites entre le réel, l’imaginaire et le symbolique et transforme tous les désirs en besoin ; la course à l’accumulation devient effrénée et insatiable. Il faut toujours plus, toujours plus vite avec la montée en puissance du “ culte de l’urgence ”. Celui-ci trouve son origine sur les marchés financiers qui se doivent d’être toujours en action car l’arrêt représente le vide, et le vide c’est l’angoisse, d’où l’hyperactivité. S’arrêter obligerait les Hommes à prendre conscience de la futilité de cette course vers l’infini.

Le chapitre 8 montre que l’humain est devenu la principale ressource de l’entreprise qu’il convient de gérer comme un facteur primordial à son développement. La société est devenue une “ vaste entreprise qui intègre les utiles et rejette les autres ” où la théorie du capital humain prend toute son importance puisqu’elle indique que “ chaque individu peut être l’objet d’une évaluation objective de ce qu’il rapporte à la société ”. Le commerce lui-même devient la finalité de la vie (“ savoir se vendre ”) et la famille est désormais perçue comme une petite entreprise dont l’objectif principal est de “ former un individu employable ”. Cela est démontré par l’auteur à travers l’exemple de l’éducation des enfants où les parents se nomment responsables de la réussite ou de l’échec de leurs enfants. L’échec représente une blessure narcissique, un “ bilan de l’entreprise familiale négatif ”. Le but premier des parents est d’armer leurs enfants pour affronter la lutte des places (cours particuliers, les activités du mercredi doivent être utiles pour l’avenir professionnel de l’enfant…). La vie devient alors un plan de carrière où tout se compte, où chacun doit être responsable de lui-même : chaque expérience est considérée comme un investissement dans un projet professionnel. Les individus apprennent à faire face à l’échec et développent leurs potentiels (augmentation du coaching) dans l’optique d’être en synergie avec les objectifs de rentabilité de l’entreprise.

Le chapitre 9 met en lumière les externalités négatives de la performance mesurée grâce à la profitabilité financière mais qui ne prend pas en compte les répercussions humaines et sociales. La performance a donc deux visages : l’un est agréable et représente l’efficacité et le progrès, l’autre est déplaisant et évoque l’exclusion de ceux qui ne s’adaptent pas.

La peur d’être exclu alimente la féroce compétition liée à la concurrence et se retrouve donc à tous les échelons entre salariés. La souffrance engendrée par cette peur n’entre malheureusement pas dans les préoccupations de la gestion. Il y a là une contradiction majeure entre le discours valorisant les ressources humaines et une inaptitude à prendre en compte les externalités négatives du travail. Les conditions du travail se sont dégradées dans le sens où les maladies professionnelles et les accidents du travail ont été multipliés par trois en 10 ans en France. L’exploitation est toujours présente mais moins visible car plus psychique que physique (exemple de la bétaillère). Toutefois, à l’époque des cadences infernales, les conditions de travail étaient difficiles mais la solidarité en limitait les effets psychologiques ; aujourd’hui, l’affaiblissement de la solidarité ne permet plus “ d’apaiser la douleur ”. L’auteur parle alors de “ violences innocentes ” dissimulées derrière des excuses de décisions stratégiques opaques prises par des personnes morales soutenues par le droit. Plus l’implication des travailleurs est forte et plus leur vulnérabilité est importante face à un abandon. Ce phénomène est accentué par l’individualisation et par la moindre importance des syndicats, facilitant ainsi l’auto-accusation.

Le chapitre 10 démontre que les évolutions technologiques mettent l’homme sous pression en diminuant la charge physique mais en augmentant la pression psychique. Celles-ci ne remplacent pas l’Homme mais exigent qu’il fasse plus de choses (“ aujourd’hui, un ouvrier gagne 7 fois plus qu’au XIXe siècle, il doit donc travailler 7 fois plus ”…). Ainsi, la pression a toujours plus accentué la peur de perdre sa place en interne (placard) ou en externe (licenciement). La lutte des places est alors considérée comme nécessaire et juste puisque chacun est responsable de sa situation (mérite) ; l’organisation est alors libérée de toute responsabilité. Chacun doit donc se surpasser pour l’entreprise afin d’assurer sa survie : cette culture de la réussite entraîne de nombreuses pathologies (dépressions, épuisement professionnel ou au contraire addiction au travail). Le stress, d’un point de vue de l’entreprise, n’est pas considéré comme une maladie mais comme un stimulant, une donnée naturelle à laquelle il convient de s‘adapter.

On ne s’interroge donc pas sur ses causes mais sur les moyens pour le gérer. Pourtant, il peut être associé à une épidémie à laquelle les pouvoirs publics ne manifestent que très peu d’attention : ainsi, chacun doit “ se soigner ” mais les conditions de travail qui le génèrent ne sont pas remises en question. Les causes profondes du harcèlement sont donc occultées grâce à une individualisation du problème. La majorité des employés se sent individuellement harcelée car collectivement soumise à une pression intense. Cette pression est surtout due à une volonté infinie de reconnaissance, un désir de réussite personnelle et une peur de perdre “ l’amour de l’entreprise ”. Le culte de la performance repose donc sur l’illusion de toute-puissance : chaque individu croit être le meilleur et adhère à la culture de la compétition.

Cependant, le stress et l’exclusion représentent un coût dont l’entreprise se décharge en les définissant comme individuels. L’entreprise possède donc une impunité totale face aux conséquences sociales, humaines et financières ; c’est donc la collectivité qui en assume les frais. La gestion devrait donc créer des outils calculant les coûts sociaux et psychiques comme elle le fait pour connaître les bénéfices.

En diminuant la pression au travail, les dépenses de santé qu’elle entraîne pourraient être allégées. Cependant, dans notre société, il n’y a pas de temps mort, l’agitation est perpétuelle. Cela explique pourquoi les inactifs et les chômeurs sont considérés comme des “ planqués ” qui ne méritent pas d’avoir une existence sociale. Pendant des siècles les êtres humains ont cherché à se libérer du travail alors qu’aujourd’hui, les Hommes pensent que la liberté passe par le travail. “ Dans sa lutte contre l’angoisse de l’arrêt, de la mort, l’Homme oublie le sens de la vie ”.

Le chapitre 11 explique l’éclatement de la lutte des classes au profit d’une lutte des places. Ainsi, selon l’auteur, dans les sociétés hypermodernes, la mobilité est une condition nécessaire au progrès et encourage le mérite individuel. Cette vision est opposée à celle d’une société divisée en classe sociale. Ces dernières se désagrègent ; les individus sont alors soumis à une lutte de plus en plus solitaire pour exister socialement.

L’éclatement des classes sociales est dû aux mutations du marché de l’emploi et à l’émergence d’une généralisation de la précarité. La fragilité des relations d’emplois concerne toutes les catégories socio-professionnelles mais ne les touche pas de la même façon (les ouvriers et les employés sont plus touchés que les cadres).

Les normes se sont inversées : aujourd’hui, la mobilité est une norme et accentue la perte d’identité à un métier, à une classe. Par conséquent, les luttes des classes sont moins fortes et sont remplacées par des luttes plus individuelles. La classe ouvrière s’est ainsi désagrégée car même s’il existe toujours des ouvriers, leur sentiment d’appartenance à un collectif s’est éteint et leurs caractéristiques quantitatives et qualitatives se sont modifiées. La bourgeoisie a elle aussi connu des transformations et est éclatée en trois pôles (une classe dirigeante, une attachée aux traditions et une autre menacée par la régression). Il convient alors de savoir si une nouvelle classe dominante est née. Le terme de classe semble désuet mais une nouvelle classe planétaire est présente : l’hyper bourgeoisie. Celle-ci se caractérise moins par la propriété des moyens de production que par le développement des systèmes d’organisation ; le pouvoir y est abstrait et éphémère. Cependant, c’est un ensemble hétérogène et multipolaire sans mémoire commune ni fidélité qui promeut l’élimination plutôt que la collaboration.

De plus, l’éclatement des classes ne rime pas avec fin des inégalités. En effet, les promotions restent étroitement liées aux origines sociales et les phénomènes de reproduction sociale sont toujours présents. Les inégalités sont aussi renforcées par la formation permanente surtout proposée aux travailleurs déjà qualifiés ; or, la formation est un enjeu crucial pour apprendre à s’adapter aux mutations de l’entreprise.

Le chapitre 12 dresse le portrait d’une politique malade, contaminée par la gestion. Tout d’abord, les attentes vis-à-vis de la politique se sont modifiées : les citoyens attendent des réponses aux problèmes liés à l’économie et au social mais les hommes politiques se transforment en hommes d’affaires et les managers s’emparent du pouvoir politique au nom de la performance en voulant gérer la société comme une entreprise. Il y a un écart de plus en plus grand entre la vie concrète et les chiffres abstraits qu’analysent les politiques. La politique est devenue un lieu de calcul et non plus un acte valorisé comme dans la Grèce Antique.

Le chiffre impose sa dictature : les politiques débattent plus sur des chiffres (taux de croissance, montant des impôts…) que sur des notions de bien-être collectif. Les statistiques sont reines mais personne n’en analyse le sens : le quantitatif devient plus important que le qualitatif. Ce sont des logiques financières qui sont mises en avant comme facteur de progrès de l’appareil étatique sans réflexion sur le fonds de l’utilité de cette institution.

On peut donc dire que l’idéologie gestionnaire tue la politique qui devient un marché boursier où il faut conquérir des parts et où l’opposition est définie comme la concurrence. L’Etat est géré comme une entreprise dont le budget doit être restreint, les fonctionnaires comme des effectifs à supprimer et ses interventions comme des initiatives inutiles. De plus, le citoyen est devenu le client de la politique dans le sens où le vote est devenu une relation marchande puisque le citoyen exige “ un niveau de rentabilité de son bulletin de vote ”.

La politique perd sa valeur symbolique comme le montre la hausse de l’absentéisme et la crise de la démocratie. La politique a donc l’obligation de retrouver sa crédibilité en se mettant au service d’un projet de “ bien-être ensemble ” en construisant un monde commun.

Le chapitre 13 est quant à lui un hommage au lien plutôt qu’au bien. Les remèdes à “ la maladie de la gestion ” ne sont pas simples et peuvent être comparés à l’homéopathie (douceur et patience) dont l’efficacité n’est pas prouvée mais suppose une forte implication du sujet.

Ainsi, l’économie ne doit pas être pensée comme indépendante de la société et doit se développer en accord avec trois principes fondamentaux que sont le respect de l’écologie, le respect de l’espèce humaine et de la société et le respect de la vie psychique. Dans cette optique, on peut alors envisager l’entreprise comme une institution anthropologique qui considèrerait l’individu comme un sujet plutôt qu’une ressource.

L’entreprise ne trouve donc pas sa finalité en elle-même mais est un moyen de “ produire la société ” ; elle devrait donc prendre en compte, dans sa gestion, toutes les conséquences humaines, sociales et environnementales de son fonctionnement. La gestion retrouverait ainsi plus de crédibilité en apportant plus de sens au travail et moins de stress. Redonner du sens à l’action peut passer par la compréhension des paradoxes plutôt qu’une légitimation et en redonnant une place importante au symbolique.

Ce dernier peut être retrouvé grâce à la joie de donner en public ; en effet, “ le don scelle l’alliance ” puisque le retour ne se compte pas en monnaie mais en valeur symbolique (exemple des Systèmes d’Echanges Locaux où chacun rend un service à un autre : apprendre à jardiner contre apprendre à jouer de la guitare). De plus, l’économie solidaire est un autre rapport à l’argent et peut donc devenir une alternative à la société marchande (exemple de l’épargne pour financer des projets à vocation sociale) qui concilie des intérêts économiques et humains. Les mouvements altermondialistes assurent qu’un autre monde est possible, un monde où l’économie ne se développerait plus contre la société. “ Le lien important plus que le bien ” permettrait alors de redonner un sens à la gestion.

En conclusion, l’auteur reprend les grands thèmes qu’il a développés dans son ouvrage : l’homme est une ressource exploitable comme les matières et les finances et la culture du “ toujours plus ” lui est enseignée. Pour transformer l’homme en machine de guerre économique, l’entreprise a mis en place le pouvoir managérial, dont la manœuvre consiste à piéger l’employé dans ses propres désirs en développant son narcissisme. Il s’agit d’un travail psychologique qui vise à accroître toujours plus “ l’investissement de soi au sein de l’entreprise. ” L’individu devient ainsi le moteur même du culte du gain et, du même coup, tue l’esprit du collectif. Paradoxalement à cette croissance financière et technologique, on assiste à la dégradation des conditions de travail et à la précarité. Même la politique est atteinte par la maladie de la gestion et cherche à gérer la société avec les mêmes règles que celles appliquées à l’entreprise. La maladie gestionnaire contraint l’homme dans un système paradoxal dans lequel richesse et bien-être s’opposent au lieu de se compléter. Il devient urgent pour l’Homme de repenser la gestion en recherchant un nouvel équilibre entre les actionnaires, les clients et le personnel tout en intégrant la qualité de l’environnement et les solidarités sociales.

Critique & Analyse

Cet ouvrage analyse le management comme véritable technologie de pouvoir visant à faire adhérer les individus aux exigences de l’entreprise et de ses actionnaires, ainsi que celle de la gestion qui utilise la rationalité et le pragmatisme pour justifier la guerre économique et ses effets.

Il analyse avec précision les effets de l’action psychologique du management sur l’employé ainsi que la virtualité de notre société. Tout est argumenté à l’aide de statistiques, entretiens et exemples qui sont de précieux éléments de justification.

J’apporterai toutefois un bémol à cet ouvrage. En effet, j’ai trouvé les redondances trop nombreuses, notamment dans ses observations et conclusions.

Cet ouvrage est donc plus une analyse de notre société puisque l’auteur ne peut bien sûr pas donner de remède miracle aux problèmes posés. Il apporte toutefois quelques pistes de réflexion intéressantes (économie solidaire, altermondialistes et SEL).

La réorganisation des hôpitaux, de l’Education Nationale et de la Fonction Publique en générale sont autant d’exemples des paradoxes engendrés par le règne absolu du gestionnaire et auxquels nous sommes confrontés dans l’actualité. La récente polémique au sujet des suicides de France Télécom est un exemple de plus aux conséquences de la pression imposée dans les entreprises.

Toutefois, les pouvoirs publics prennent conscience de ces phénomènes puisqu’un rapport concernant le “ bien-être et l’efficacité au travail - 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail ” a été rédigé à la demande du premier ministre en novembre 2009.

Evaluation personnelle

Tout d’abord, j’ai trouvé ce livre très intéressant dans le sens où il m’a fait réfléchir à chaque argument développé.

Toutefois, ma formation de gestionnaire semble me rendre déjà coupable des effets de cette idéologie avant même d’avoir commencé ma vie professionnelle… Je me sens complice d’un système dont je ne veux pas, que je n’ai pas choisi et que je subis.

La consolation que je trouve dans cet ouvrage est le fait que je comprends pourquoi nous agissons ainsi et pourquoi nous adhérons à ce système. Une révolution n’y changerait rien et il faut donc, sûrement, attendre avec fatalité une évolution (pas très réjouissant…).

J’ai aussi perçu les pistes d’amélioration apportées au dernier chapitre comme une “ lumière au bout du tunnel ”, des améliorations que nous pourrons apporter en tant que gestionnaire pour “ soigner notre société ”.

D’autres ouvrages parlent du même phénomène poussé à l’extrême. Je pense notamment à 1984 de Georges Orwell qui montre les conséquences de la dictature de la gestion et des modalités du pouvoir : “ un homme assure son pouvoir en le faisant souffrir ; l’obéissance ne suffit pas ”.

La déclaration de Denis Gagnon : “ c’est parce qu’ils sont sans visage que nos maîtres sont nos maîtres ” appuie aussi l’opacité du pouvoir décrit dans l’ouvrage de De Gaulejac.

Je conclurai avec une phrase extraite de Cache-Cash, pièce de théâtre écrite par Patrick Jumel, avec laquelle je suis entièrement d’accord : “ Les économies, c’est ça qui perd le monde ”.