Des économistes ont évalué les coûts et les avantages de la subordination des employés par rapport à leurs employeurs. Mais la soumission ne découle pas seulement d'un calcul, elle est souvent acceptée par convention, soit un accord implicite noué entre des individus.

Pourquoi et comment les soldats ou les employés, les élèves, les enfants acceptent, non seulement d'obéir, mais de passer des transactions avec une partie qui est aussi le juge ? Pourquoi abandonnent-ils ou délèguent-ils un tel pouvoir au père de famille, au professeur ou à l'employeur ? Nous nous proposons de répondre à ces questions en portant un regard, celui de l'économie. Non pas de la science économique de type physico-mathématique, qui s'est constituée à la fin du xixe siècle en se débarrassant des jeux de pouvoir, mais d'une économie qui a pris conscience de la rationalité limitée des agents économiques, de l'incertitude de l'environnement dans lequel ils évoluent. Il s'agira, plus précisément, de poser les jalons d'une économie politique du pouvoir exercé au sein des organisations, en se penchant plus précisément sur la relation employé-employeur.

Nous chercherons à savoir si ceux qui subissent l'autorité (les employés) ne seraient pas demandeurs d'autorité. Autrement dit, s'ils acceptent de se soumettre, ne le font-ils pas de bonne grâce, parce qu'ils y gagnent ? Ou se soumettent-ils faute d'alternative viable ? Ou encore se soumettent-ils par convention, parce que les autres employés se soumettent aussi ? On peut distinguer deux perspectives : celle de l'individu qui calcule les coûts et les avantages de la soumission, et celle de l'individu qui se soumet parce que cela va de soi. En fait, les deux sont indissociablement liées, car les employés sont tour à tour stratèges ou « robots ». De plus, le calcul n'est possible que parce qu'il y a des routines installées, et que ces dernières donnent l'opportunité de développer des stratégies. Considérons, dans un premier temps, l'individu-stratège. Pourquoi se soumet-il ? Un exemple va nous permettre de mieux saisir les ressorts de ce choix.

Les activités, au sein d'une entreprise, relèvent souvent d'un travail d'équipe. De cette coopération entre les travailleurs, on obtient des gains de productivité de nature diverse (savoir-faire partagé, division du travail, etc.). Le problème est qu'il n'est pas souvent possible d'attribuer à chacun des membres de l'équipe ce qui correspond à sa productivité, puisque celle-ci dépend intimement de celle des autres. Dès lors qu'il est impossible d'établir une relation stricte entre l'effort de chacun et sa rémunération, comment éviter que l'un des membres de l'équipe n'adopte un comportement opportuniste et ne se laisse tenter à fournir un effort minimum ? Et au bout du compte, si tous les membres adoptent une telle attitude, il n'y aura plus de production commune, plus de production tout court.

A cette situation de risque opportuniste, deux économistes américains, Armen Alchian et Harold Demsetz (1), ont mis en évidence une solution émergente. Un superviseur est propulsé à la tête de l'équipe pour contrôler les efforts consentis par chaque membre. En outre, il reçoit la totalité du surplus dégagé par le travail collectif de façon à ce qu'il soit, lui aussi, incité à gérer le plus efficacement possible son contrôle. En quelque sorte, le superviseur va devenir le propriétaire de l'équipe et, à ce titre, il se voit attribuer certains droits. Par exemple, le droit de passer des contrats avec les membres, le droit de les contrôler, le droit de changer la composition de l'équipe. Il va aussi retirer la jouissance de son actif : droit d'en user, d'en retirer les fruits et droit de cession.

Se soumettre faute de se démettre

Prenons, totalement au hasard, le cas d'une entreprise de presse. Un travail collectif donne naissance à un produit : une revue, par exemple. Pourquoi les employés de cette entreprise se soumettent-ils ? Ils ont conscience que la revue est le fruit d'un travail collectif (administratif, commercial, rédactionnel, etc.) et ils savent que la mesure de la productivité de chacun est impossible. Dans cette situation, certains employés pourraient « tirer au flanc ». Les superviseurs (rédacteur en chef, chef comptable, etc.) vont, pour le bien de tous, assurer la coordination entre les différentes équipes, car un opportunisme généralisé (tout le personnel « tire au flanc ») conduirait à la non-publication de la revue. Le point décisif est que les travailleurs en équipe sont ici eux-mêmes demandeurs de hiérarchie, celle-ci n'étant nullement imposée de l'extérieur. Notons que cette maîtrise (ce superviseur) n'est pas toujours personnifiée par le patron ou l'employeur, mais qu'elle l'est au bout du compte. Pourquoi ? Cette fois-ci, ce n'est pas le risque d'opportunisme qui explique la soumission, c'est le pouvoir de marché détenu par l'employeur. Qu'est-ce que cela signifie ? Voyons les choses par le bout de la lorgnette de l'employé.

Que peut faire un employé qui refuserait de se soumettre ? Selon l'analyse de Samuel Bowles et Herbert Gintis (2), il peut : 1) se retrouver au chômage et, éventuellement, recevoir une allocation chômage ; 2) produire seul la marchandise et la livrer sur le marché ; 3) recourir non plus à un contrat de travail, mais à un contrat classique de vente de ses services.

Sans entrer dans les détails, on peut admettre : 1) que l'allocation chômage est nettement plus faible que son salaire ; 2) que la marchandise ne peut être produite efficacement qu'en coopération, qu'il n'a pas le capital nécessaire pour se lancer dans les affaires ; 3) que le recours au contrat de louage d'entreprise n'est pas rentable pour lui et difficile à trouver faute de cocontractants intéressés, dans la mesure où il existe des coûts de transaction trop élevés, que le salaire est plus stable, moins risqué que le prix d'un service tous les jours renégociable.

Que constate-t-on ? Les solutions alternatives les plus proches pour l'employé sont moins avantageuses que de garder son statut de salarié, car il ne retrouvera pas l'équivalent de son emploi sans avoir à assumer un coût. Ce coût pour l'employé est l'assurance, pour l'employeur, qu'il y aura soumission et, par conséquent, il est nécessaire qu'il y ait du chômage. En d'autres termes, les employeurs utilisent le volant de chômage, non pour exercer une pression à la baisse sur les salaires, mais pour obtenir l'obéissance des employés.

Examinons maintenant les choses du point de vue de l'employeur. A la différence de l'employé, il dispose de solutions alternatives peu coûteuses confirmant l'adage « personne n'est indispensable ». L'employeur peut donc trouver sur le marché des travailleurs de qualification proche, disponibles et prêts à prendre immédiatement l'emploi au même salaire, voire à un salaire moindre lorsque le taux de chômage est élevé. Le coût de remplacement d'un salarié est, généralement, négligeable. Entre l'employeur et l'employé, l'échange n'est donc pas égal. Le pouvoir est dans l'échange (comme le pensait François Perroux (3)) et son inégale répartition est souvent liée au droit de propriété.

L'employé n'a guère de pouvoir car il n'est propriétaire ni du produit de son travail, ni des actifs nécessaires pour produire. A contrario, l'employeur possède des actifs plus importants et il peut diversifier ses risques. Ce n'est pas le cas pour l'employé, aux actifs réduits. Par exemple, le paysan du Bangladesh assume un « risque fou », celui de mourir de faim, alors que le grand financier peut rester prudent tout en prenant une forte position spéculative sur telle ou telle action.

La propriété joue un rôle décisif dans l'explication de la subordination. Et la notion de propriété est large. Des auteurs tels que Oliver Hart et John Moore (4) estiment que la propriété d'actifs non-humains (des bâtiments, du matériel informatique...) permet également le contrôle d'actifs humains. Dans la mesure où ceux qui ne possèdent que des actifs humains sont dépendants de ceux qui possèdent des actifs non-humains pour accomplir ou valoriser l'acte productif (et que l'inverse n'existe pas), lorsque les premiers auront signé le contrat de travail, ils devront obéir.

Bref, l'asymétrie entre l'employé et l'employeur semble généralement devoir être renforcée lorsque le capital est défini de façon large, c'est-à-dire lorsque l'on y inclut des informations, la réputation (souvent intégrée dans la marque du produit), des réseaux, etc. Elle l'est encore dans la mesure où les employeurs sont peu nombreux et font face à un grand nombre d'employés souvent « sérialisés ». La menace du licenciement (ou de l'absence d'embauche) explique l'obéissance dès lors que la contre-menace du salarié - priver son employeur de son travail - n'a pas le même poids et n'est sérieuse que si elle est exercée collectivement (c'est le cas de la grève).

Si l'on regarde la situation actuelle du marché du travail (voir l'encadré, ci-dessous), certains aspects de cette théorie semblent confortés : le pouvoir économique des employeurs joue parfois pour amener les salariés à « accepter » de prendre des risques. Des entreprises poussent ainsi des salariés vers le marché et, la concurrence aidant, leurs revenus tombent parfois très bas tandis que leur effort s'élève très haut. En ce qui concerne les salariés les plus modestes, il a généralement fallu leur faire « accepter » d'aller prendre ces risques en les licenciant ou en les menaçant d'un licenciement. Le fait de pousser des travailleurs hors du salariat, vers le marché, tend parfois à une forme « d'exploitation raffinée ». Quant aux salariés qui se trouvent au sommet de la hiérarchie, des systèmes permettant de concilier « assurance » par le salaire et risque limité leur ont été proposés, comme, par exemple, le système des stock-options.

Obéir par convention

Si l'on est en présence d'un dominé rationnel ayant opté pour la subordination à la suite d'un calcul, on peut considérer qu'il décidera à chaque instant de s'y maintenir ou non, et surtout qu'il soupèsera à tout instant le risque d'un comportement opportuniste. Mais un salarié qui, chaque fois qu'un ordre lui est donné, ne pensera qu'à la façon de ne pas l'appliquer ou avec un effort minimal, engendrera des coûts de surveillance si élevés que le recours à l'autorité n'aura souvent guère d'intérêt pour l'employeur. En fin de compte, les choses ne se passent guère ainsi dans les entreprises. Pourquoi ? Parce qu'il semble plus pertinent de considérer que les individus obéissent surtout par habitude. En fait, la soumission ne résulte pas d'un calcul ponctuel répété face à la menace de « placardisation » ou de licenciement. Elle s'institue entre les employés et leurs employeurs par convention, à l'instar d'une règle comportementale que l'on suit en sachant que les autres le savent et que, de leur côté, ils la suivent aussi. L'économiste Kenneth Arrow (5) notait qu'un employé pensant que tous les autres vont obéir, obéira lui aussi dans la mesure où un refus d'obéissance n'est efficace que lorsqu'il est collectif. Disons que l'employé obéit non seulement par routine, mais surtout parce qu'il pense que les autres obéissent. Pour citer K. Arrow : « Le rôle fonctionnel de l'autorité, la valeur qu'elle a parce qu'elle fait marcher le système, joue un rôle [...] en garantissant l'obéissance. Ce rôle fonctionnel n'aura d'influence que si, de fait, l'autorité est visible et si chacun croit que les autres la respecteront. » Autrement dit, la convention d'obéissance est fondée sur la routine d'obéissance.

Ceci ne signifie pas que tous les salariés se conduiront comme de gentils petits soldats ou des robots programmés pour exécuter les ordres. Ils peuvent obéir avec plus ou moins d'enthousiasme et d'efficacité, « donner le meilleur d'eux-mêmes » ou au contraire chercher toutes les bonnes occasions pour flâner. Bien sûr, les incitations individuelles, les promesses de promotions ou de primes jouent un rôle essentiel pour accroître leur motivation. Le charisme dégagé par le superviseur ou l'exaltation liée à la valeur de la tâche à entreprendre comptent aussi dans le mécanisme incitatif. Cependant, il existe une façon d'obéir conventionnelle, variable selon les situations, les entreprises. Elle se constitue collectivement par la stabilisation des stratégies individuelles au cours de l'histoire de l'organisation. Elle se situe entre ce qui est considéré comme un excès de zèle et un excès d'opportunisme, deux « positions » individuelles qui, bien qu'opposées, tendent toutes deux à « ostraciser » le salarié qui s'y livre. Généralement, cette convention est acceptée implicitement par l'entreprise et s'avère relativement stable. Comment s'instaure-t-elle ?

La Boétie, dans le Discours de la servitude volontaire, posait un problème au niveau politique qui s'applique aisément au monde des organisations. Comment se fait-il qu'une multitude d'hommes se soumette à un tyran ? Sans doute parce que chacun, individuellement, est pris dans une hiérarchie. Il y a un aspect technique à la hiérarchie. Tout système de commandement la suppose dès que l'on dépasse le très petit nombre. Le chef ne pouvant tout connaître et tout décider, il doit déléguer à des collaborateurs qui, à leur tour, délégueront leur autorité. Mais le recours à la hiérarchie a une autre dimension, plus subtile. Chaque individu, pris dans la hiérarchie, se soumet-il seulement par la crainte d'une sanction de son supérieur, celui-ci se soumettant à son propre supérieur pour la même raison ? Ou peut-être croit-il aux promesses conditionnelles d'avancement qui lui sont faites ? Pas seulement. Un individu se soumet aussi à son supérieur hiérarchique parce que cette soumission lui donne un pouvoir sur le niveau inférieur. Le désir d'un pouvoir sur autrui devient source de soumission à autrui (6).

La jouissance de l'autorité

En résumé, la jouissance de l'autorité est probablement une raison majeure de la stabilisation de la convention d'obéissance. Concrètement, on met en boucle la hiérarchie. C'est un phénomène que j'avais mentionné à propos des villae esclavagistes de l'Antiquité romaine (7). Elles fonctionnaient le plus souvent en l'absence du maître et en l'absence de tout homme libre, le gérant (villicus) étant lui-même un esclave ainsi que toute la ligne hiérarchique. Bien sûr, cela supposait, à l'extérieur, la présence d'une force de répression garantissant, non l'obéissance de tous, mais la convention d'obéissance. Or, on a pu constater que les légions n'eurent guère à intervenir. Il suffisait que chacun sache qu'elles le pouvaient. Certes, à la police extérieure s'ajoutaient, à l'intérieur, l'indispensable surveillance, le contrôle rigoureux et les menaces crédibles. Mais il y avait aussi le rôle de la hiérarchie en tant que telle, son rôle disciplinaire et sa dimension de « servitude volontaire », la pratique souvent systématique du « diviser pour mieux régner », créée notamment par le recours à des esclaves d'origines différentes. Tout ce système était pensé pour s'auto-organiser et il n'a pu tenir que par ces diverses modalités de stabilisation de la convention d'obéissance : l'appareil répressif en toile de fond, les dispositifs du pouvoir au jour le jour, l'absence d'alternative crédible réelle ou imaginaire pour les esclaves.

Finalement, la stabilisation de la convention d'obéissance suppose l'agencement de formes diverses d'exercice du pouvoir : la mise en oeuvre des capacités et des pratiques de communication, (le « bloc de capacité-communication-pouvoir » selon la terminologie de Michel Foucault (8)) qui génère, selon nos propres termes, une convention d'obéissance sur le long terme. Si cette dernière est généralement stable, elle peut aussi entrer en crise, individuellement ou collectivement.

Individuellement, lorsque l'employeur impose une tâche que l'employé estime en dehors de sa zone d'acceptation, ou des conditions de travail jugées anormales, ou encore si le premier modifie arbitrairement la relation salaire-qualification-tâche. Car, malgré la place considérable occupée par les grilles de qualification dans les conventions collectives, ces aspects ne peuvent être précisément définis et l'évolution du rapport de pouvoir entre employeur et employé dans l'entreprise est déterminante à cet égard. Si le conflit et la crise de la convention d'obéissance se nouent souvent lorsqu'il y a une modification estimée brutale, c'est parfois après une série de changements à la marge, une ultime modification qu'apparaît un effet de saturation, selon l'adage bien connu de « la goutte d'eau qui fait déborder le vase ». Un aspect également important est lié au sens de l'équité. Si certains salariés bénéficient d'une tolérance ou d'avantages jugés anormaux, la convention peut aussi entrer en crise.

La crise de la convention d'obéissance peut aussi être collective. Chacun doutant de l'obéissance des autres, la possiblité d'une action collective devient possible et peu risquée dans la mesure où l'employeur ne peut licencier, sans assumer un coût élevé, l'ensemble de son personnel. Si la crise de convention peut se développer dans une entreprise ou un secteur d'activité lorsque se fait jour un mouvement social de contestation, elle peut aussi se développer à l'échelle d'une société tout entière. On est alors en présence d'une crise générale de l'obéissance. Les événements de mai 68 en sont une bonne illustration.

NOTES

1 A. Alchian et H. Demsetz, « Production, information costs and economic efficiency », American Economic Review, n° 62, 1972.

2 S. Bowles et H. Gintis, « Power in economic theory », in P. Arestis et M.C. Sawyer (dir.), The Elgar Companion to Radical Political Economy, Adershot, 1994.

3 F. Perroux, Pouvoir et économie généralisée, Presses universitaires de Grenoble, 1994.

4 O. Hart et J. Moore, « Property rights and the nature of the firm », Journal of Political Economy, vol. XCVIII, n° 6, 1990.

5 K. Arrow, Les Limites de l'organisation, Puf, 1976.

6 Selon F. Perroux : « Qu'on ne s'y trompe pas : les leaders cherchent le pouvoir et les followers cherchent le pouvoir en suivant les leaders » (Pouvoir et économie généralisée, op. cit.).

7 P. Dockès, La Libération médiévale, Flammarion, 1992.

8 M. Foucault, « Le sujet et le pouvoir », Dits et écrits. T. II : 1970-1975, Gallimard, 1994.

PIERRE DOCKÈS

Professeur de sciences économiques à l'université de Lyon-II. Auteur notamment de Pouvoir et autorité en économie , Économica, 1999.

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L'autonomie dans la subordination

Selon le juriste Alain Supiot, « le pouvoir ne décline pas, mais s'exerce sous des formes plus complexes, plus diffuses, que le droit justement a de plus en plus de mal à saisir et à encadrer » . L'entreprise taylorienne, emblématique d'une organisation hiérarchique et normalisatrice des méthodes de travail, a cédé le pas au management participatif, décliné dans la politique de rémunération (individualisation des salaires, participation aux résultats) et l'évaluation des employés (entretiens individuels, conventions d'objectifs). Dans cette nouvelle génération d'entreprises, il va s'agir « de donner le meilleur de soi-même pour maximiser ses revenus » .

Qu'en est-il du pouvoir ? Le pouvoir patronal est plus diffus, car dans des structures organisées en réseau, la caractérisation des rapports de domination et l'identification d'un centre sont difficiles. Donc, depuis la fin des années 60, parallèlement au mouvement de déconcentration des entreprises, « le recul du pouvoir patronal discrétionnaire au profit d'un pouvoir fonctionnel est une constante » .

Du point de vue du droit du travail, les conséquences sont visibles. D'une part, la multiplication de droits spéciaux - congés sabbatiques, congés parentaux, etc. - rapproche le statut du salarié de celui du travailleur indépendant. D'autre part, le salarié est de plus en plus responsabilisé quant aux résultats de son travail : « Le contrôle du travailleur ne disparaît pas, mais son objet se déplace. Au lieu de porter sur la manière d'effectuer une tâche déterminée, il portera davantage sur le résultat de cette tâche. » L'initiative lui revient aussi par rapport à l'exercice de son activité dans des conditions particulières. Par exemple, les journalistes, en cas de changement d'orientation de leur journal, ont une clause de conscience, comme les médecins face à l'avortement. Ces éléments sont illustratifs, selon A. Supiot, de l' « autonomie dans la subordination » .

EVELYNE JARDIN