Origine : http://www.passerelleco.info/rubrique.php3?id_rubrique=31
Cette page fait partie d’une série d’articles publiés
dans Passerelle Eco n°9 sur le consensus et la méthode
du consensus, et sur d’autres modes non violents de relation,
d’organisation et d’expression .
L’écologie pratique ? ça se conjugue au quotidien...
Mais c’est pas facile, l’écologie au quotidien
! ça ne se trouve pas au supemarché ou à l’épicerie
voisine ! Et il y a tant à explorer, à défricher,
des risques à prendre en dehors des voies royales de la société
de consommation. Alors pour avancer, vive l’entraide ! Dans
le réseau éco animé par Passerelle Eco, on
se regroupe afin d’additionner les forces de chacun, on annonce
nos besoins, on partage notre projet et notre expérience...
C’est bien aujourd’hui le challenge de notre civilisation,
que de parvenir à "vivre ensemble sur une même
planète", alors que nous sommes si différents
! Il n’est pas étonnant que des résistances,
des questions et des difficultés apparaissent... et que des
conflits éclatent. Car c’est pas facile non plus, de
faire ensemble : les couples, la famille et le voisinage ne sont
ils pas autant les principales sources de stress et de conflits
en même temps que de réjouissance et de solidarité
? Il en est de même dans nos associations, en colocation,
en écovillage, "ensemble sur une planète".
L’écoute active, les jeux de rôles et les cercles
de parole sont un moyen de favoriser une communication non violente
et une meilleure connaissance de soi-même et des autres, et
de dépasser ces obstacles.
Ces pages présentent des outils qui permettre aux membres
d’un groupe de progresser ensemble dans leur démarche
et vers leur objectif, de manière non violente, coopérative
et autonomisante.
Le cercle de parole A la base de l’épanouissement
d’un groupe, il y a certainement la présence d’une
écoute de l’autre, même dans les situations difficiles.
Pour développer ce respect et découvrir la richesse
de cette différence qu’apporte l’autre, commencez
par les Cercles de Parole.
Consensus Lorsque le respect est là, et que le groupe perçoit
nettement l’intérêt d’intégrer les
apports de chacun dans son évolution, on pourra faire émerger
un véritable consensus qui sera finalement appliqué
pour une meilleure prise de décision.
Origine : http://www.passerelleco.info/article.php3?id_article=86
Le texte, l’auteur et le contexte
Ce texte a été préparé en italien par
Roberto Tecchio.
Cet écrit est né dans un but précis pour la
préparation d’une action militante non violente contre
le G8.
: aider l’assemblée des sujets italiens du commerce
équitable et solidaire à utiliser une procédure
décisionnaire orientée vers le consensus, communément
appelé Méthode du Consensus (MC). L’objectif
de l’assemblée était la définition de
la Charte italienne des Critères du Commerce Equitable et
Solidaire. Un tel objectif a été valablement atteint
après un parcours qui s’est déroulé en
deux assemblées plus une rencontre spécifique pour
la définition d’un article controversé.
Passerelle Eco a apporté des modifications non substantielles
afin d’en rendre plus claire la publication dans la revue,
et ce dans la perspective du dossier complet qui comporte également
d’autres articles...
Quoiqu’il en soit, demeure l’intention de fournir aux
groupes, spécialement ceux inspirés par la non violence,
des éléments pour une meilleure compréhension
et expérimentation de la méthode, rappelant que du
point de vue procédural il existe de nombreuses variantes.
La méthode du consensus peut s’utiliser dans de nombreuses
situations.
http://www.passerelleco.info/article.php3?id_article=83
La Méthode du Consensus - Présentation
entre éthique, pragmatisme et esthétique par Roberto
Tecchio, LA METHODE DU CONSENSUS
Une définition et quelques considérations
pour commencer
La MC est un processus qui se déroule en plusieurs phases
et dans lequel on utilise diverses techniques de discussion, d’analyse
et de débat, et grâce auquel, un groupe arrive à
prendre des décisions sans avoir recours au vote.
Consensus signifie que l’on est d’accord sur quelque
chose, mais ne signifie pas nécessairement accord total de
tous sur tout, c’est à dire unanimité. L’unanimité
peut être atteinte, mais ce n’est certes pas un objectif
: le consensus tend à faire cohabiter les différences,
non à les éliminer. Ainsi lors d’une décision
consensuelle, il peut y avoir différents degrés d’accord
et de nombreuses nuances au regard des engagements que les différents
membres assument par rapport à une décision déterminée,
cependant le tout a lieu de façon explicite et globalement
accepté.
L’adoption de la MC de la part d’un groupe peut se
produire sur des bases consensuelles. La MC une fois acceptée
n’exclut pas le recours à des modes de décisions,
basés ou pas sur le vote, pourvu qu’un tel recours
advienne sur la base d’un décision consensuelle.
LES BASES DU CONSENSUS : ENTRE ETHIQUE, PRAGMATISME ET ESTHETIQUE
La fin ne justifie pas les moyens ; les moyens contiennent
la fin
La MC naît de la conviction que le rapport entre les moyens
et les buts doit être cohérent . par exemple si on
a des objectifs justes et solidaires, les moyens de les réaliser
devront d’emblée exprimer concrètement, équité
et solidarité. En pratique ceci se manifeste dans la façon
de gérer le pouvoir et en particulier dans la façon
de prendre les décisions.
L’utilisation du pouvoir : l’individu ne se fait pas
écraser par le groupe, le groupe n’est pas bloqué
par l’individu
En ayant un regard superficiel, la MC semble donner un pouvoir
excessif au simple individu(ou à la petite minorité)
par rapport au groupe. Ainsi, il semble que, même après
une longue discussion tournerait en sa défaveur, quelqu’un
puisse bloquer un groupe important en refusant son accord à
la décision. Mais ceci n’est rien d’autre que
l’exercice du soi disant pouvoir de veto, qui n’a rien
à voir avec la MC.
La MC donne effectivement un grand pouvoir à l’individu
(à chaque individu sans distinction) parce elle en reconnaît
la valeur, la dignité, l’unicité. Mais l’individu
peut bloquer le groupe seulement s’il réussit à
démontrer la validité de son opposition, c’est
à dire que la décision qui va être prise est
vraiment dommageable au groupe et/ou en contradiction avec ses principes
fondamentaux. Si le groupe reconnaît le bien fondé
de l’opposition, alors la décision peut être
bloquée, sinon la responsabilité de décider
de ce qu’il faut faire incombera à la partie adverse,
si possible en l’annonçant en termes clairs et explicites.
Donc, pour que la MC fonctionne bien, l’individu doit reconnaître
et accepter le pouvoir du groupe à déterminer quels
sont les problèmes qui peuvent être résolus,
ceux qui nécessitent plus d’attention, et ceux qui
bloquent la décision : le piège du veto consiste à
être incapable de reconnaître les limites du pouvoir
individuel ! L’individu a le pouvoir et la responsabilité
de soulever les problèmes ; le groupe a le pouvoir et la
responsabilité de les reconnaître et de les résoudre.
Etre attentif aux travaux et aux rapports humains
Les rencontres servent à affronter et à résoudre
les problèmes communs. Les bonnes solutions tiennent compte
tant des aspects concrets des problèmes, que des relations
entre les sujets. S’il n’y a pas un bon rapport, suffisamment
détendu et confiant, alors même des problèmes
simples peuvent se compliquer et devenir un poids énorme.
Il est nécessaire de se rappeler que dans le travail du groupe
les deux objectifs (contenu et relation) doivent toujours être
convenablement étudiés : l’un influence l’
autre.
Faire la distinction entre les personnes et les problèmes
et se concentrer sur les problèmes
Lorsque l’on affronte les problèmes, l’on a
tendance à oublier, et que nous sommes face à des
êtres humains qui ont des sentiments, des valeurs , des convictions
profondément ancrées , des histoires et des points
de vue différents, exactement comme nous. Chacun a un "moi"
sensible qui peut facilement se sentir menacé, et un moi
menacé pense surtout à se défendre. Chaque
jugement sur la personne risque de détériorer la relation
et d’altérer le bon climat psychologique qui est indispensable
pour bénéficier des ressources de créativité
et d’intelligence de tous les participants, ressources sans
lesquelles, il est impossible de trouver de bonnes solutions aux
problèmes.
C’est pourquoi il est fondamental de rester fidèle
aux faits, aux termes concrets des problèmes "attaquant"
les idées et les propositions même très fermement
si cela est nécessaire, mais en restant en même temps
intérieurement respectueux des personnes "durs avec
le problème, souples avec les individus"
Là le fait de ne pas s’identifier à ses propres
idées aide énormément, en se rappelant que
"mes idées, ne sont pas les miennes !"
Faire la distinction entre les besoins et les solutions et se concentrer
sur le fond
Pour affronter les problèmes, on oublie que le fond des
questions ne se trouve pas dans les positions de départ (parfois opposées seulement en
apparence), mais dans les besoins, les préoccupations et
les convictions des parties concernées, c’est à
dire ceux que d’aucuns appellent les "bases" ; des
problèmes. Par exemple, souvent l’on discute( et on
se dispute) sur les propositions de solutions sans avoir sondé
de façon adéquate quels sont les besoins en jeu :
les solutions représentent la réponse à des
besoins et le même besoin peut être satisfait de différentes
façons, il peut y avoir de nombreuses solutions pour un même
problème. Si on fait une fixation sur certaines idées,
il devient impossible de négocier de façon constructive.
Il ne s’agit pas de renoncer à ses propres principes,
ni de dissimuler les différences incompatibles sur le moment,
mais c’est seulement en s’orientant vers la recherche
des besoins partagés que se créent les conditions
pour trouver des solutions coopératives, réalisables,
qui ouvrent la voie commune à tous.
Inventer des solutions : générer des options et définir
des objectifs factuels
Une fois cernés le fond des problèmes, il est nécessaire
de consacrer le temps voulu à la recherche de solutions avantageuses
pour tous. Ici l’imagination, l’intelligence, l’expérience,
sont les ressources premières : souvent il s’agit d’inventer
littéralement de nouvelles solutions.
Ce passage peut sembler banal, mais d’un point de vue pratique,
la phase de conception est souvent négligée ou de
toute façon mal gérée (par exemple il est fréquent
que le brainstorming soit plein de jugements et de commentaires
sur les idées elle mêmes).
Ne pas s’identifier( ni identifier l’autre) aux idées
facilite beaucoup la recherche de solutions différentes et
peut être meilleures.
Rester attachés aux propositions de solutions est une habitude
fréquente qui représente un obstacle non seulement
au consensus, mais surtout à l’élaboration de
solutions de bonne qualité...Abandonner une proposition ne
signifie pas renoncer à ses propres principes ou à
ses propres besoins, mais simplement de rechercher d’autres
solutions.
Faire des choix sur la base de critères reconnus et transparents
Les critères qui sous tendent chaque choix doivent être
expliqués et se référer le plus souvent possible
à des éléments vérifiables et à
des principes communément acceptés.
Les critères ne doivent pas dépendre de la volonté
ou du contrôle de certaines parties en jeu, c’est là
qu’en général on exerce plus ou, moins consciemment
un usage incorrect et manipulateur du pouvoir pour orienter les
choix vers des intérêts partiaux (par exemple avec
des menaces voilées, piques, attaques personnelles qui détournent
l’attention des données exactes du problème,
etc.)
Savoir être constructif dans une situation de malaise (frustration,
irritation, préoccupation)
La MC est en substance un processus de gestion constructive et
non violente des conflits.
Le conflit est considéré ici comme un phénomène
absolument naturel, en soi ni juste ni faux.
Lorsqu’un groupe crée une atmosphère qui facilite
l’expression du désaccord et des émotions qui
s’y ajoutent (peur, irritation, frustration et ainsi de suite),
il construit les bases pour des décisions plus fonctionnelles
et satisfaisantes.
Aussi, faciliter une bonne communication est un facteur clé
: communiquer "C’est" gérer la relation et
les conflits. Mais il faut reconnaître que aussi grâce
à une utilisation parfaite de la méthode et une excellente
communication les problèmes qui ne sont pas complexes et
compliqués, peuvent demeurés non résolus sur
le moment. E alors ?
Si on procède avec soin et si on alimente la confiance,
le paysage dans lequel on prendra les décisions (parce que
de toute façon on décide toujours quelque chose) sera
au moins plus clair et compréhensible. Et cela constitue
un bon terrain pour parvenir à des décisions qui cherchent,
dans la mesure du possible, à respecter les besoins essentiels
en jeu. Parfois par exemple il faut accepter le fait de ne pas pouvoir
prendre une décision sur une question précise. Alors
savoir gérer de façon constructive le malaise personnel
et collectif qui dérive de tout cela est indispensable dans
le processus consensuel : patience et confiance sont les qualités
fondamentales
Une méthode souple pour des personnes/groupes forts
En définitive, ce processus tend à construire "des
accords dans les désaccords" ou le désaccord
particulier est dans un cadre d’accord général
fondé sur le respect et la confiance réciproques :
le consensus concerne en substance la volonté de continuer
à aller de l’avant et à partager des expérience
ensemble.
Ce consensus de fond doit cependant être basé sur
la confiance et sur la liberté, autrement cela ne fonctionne
pas, au contraire on ne pourrait même pas l’appeler
consensus. En fait ce qui se fonde sur la peur de l’autre
et sur la dépendance aux autres ne se définit pas
comme consensus.
La MC est une méthode qui requiert donc une certaine maturité
et une force intérieure de la part des sujets qui l’utilisent,
et qui en l’utilisant se renforcent : comme la non violence
est l’arme du fort, ainsi la MC est l’outil de décision
des forts.
Origine : http://www.passerelleco.info/article.php3?id_article=84
La Méthode du Consensus - Passages Clés
une méthode de décision pour des groupes forts
par Roberto Tecchio
PASSAGES CLE DE LA PROCEDURE
La Question et le Contrôle du consensus
Quelle que soit la procédure utilisée, le moment
viendra où quelqu’un(en général le médiateur
) demander au groupe "la formulation de la décision
est elle satisfaisante ? Y a - t il encore des problèmes
?
Il est important de noter que la première demande implique
que tous disposent de la décision clairement formulée
(et cela découle travail fait précédemment)
: en absence de cette formulation claire, les risques de confusion
entraînant des complications et des conflits sont très
forts.
Lors de la deuxième question, il faut noter que l’on
ne demande pas : "Y a-t- il consensus ?" "Etes vous
tous d’accord ?" Ces questions en fait n’encouragent
pas l’expression du doute et de la perplexité. S’il
y a des personnes qui sont perplexes, mais qui sont intimidées
par la forte adhésion du groupe à la proposition,
la question "Y-a-t-il encore des problèmes ?" s’adresse
plus particulièrement à eux et leur offre la possibilité
de s’exprimer
Dans cette phase il est très important de relever la qualité
des réponses, surtout celles non verbales et celle du silence.
Si aucun problème ultérieur n’est abordé,
le médiateur déclare le consensus obtenu et la décision
est mise en action.
Problèmes, décisions bloquantes et véto
Pendant la procédure on se retrouve face à divers
types de problèmes qu’il peut être utile d’encadrer
dans le but de les reconnaître et de les gérer de façon
adéquate.
Face à une proposition, objet de décision, des observations
visant à des améliorations peuvent, par exemple, être
faites : on est en substance d’accord avec la proposition
mais on a une idée pour l’améliorer.
En ce qui concerne une proposition objet d’un décision,
il peut par exemple y avoir des observations qui émergent
et des améliorations : on est substantiellement d’accord
avec la proposition, mais on a une idée pour l’améliorer.
D’autres fois il peut y avoir des perplexités pour
une proposition : plus qu’un véritable désaccord
il s’agit de doutes ou de réserves.
Ce type de problème peut se résoudre avec une discussion
plus approfondie((peut être facilitée par des techniques
adéquates) et en général, le temps écoulé,
il est probable que l’on trouve un accord consensuel, à
moins que les " améliorations" ; ou les "perplexités
ne se soient transformés en désaccord.
Problème : « légitime/ non légitime
»
Lorsque le désaccord conduit à un blocage de la décision,
pour pouvoir rentrer dans un cadre consensuel, ce blocage doit de
toute façon être reconnu par le groupe dans son ensemble
Cette reconnaissance est définie par quelques auteurs comme
une légitimation. La légitimation se produit lorsque
la partie adverse arrive à convaincre que la décision
qui va être prise est néfaste pour le groupe ou en
contradiction avec ses propres principes fondateurs.
En l’absence de cela, nous avons un « problème
non legitimé »,avec lequel, la partie adverse ne peut
jamais bloquer la décision du groupe( pouvoir de véto)
, à moins que le groupe n’ait d’autres raisons
de se faire bloquer.
Face à ces situations de désaccord peuvent donc s’ouvrir
deux possibilités
A la fin, le groupe reconnaît le bien fondé du problème
soulevé pour lequel on se trouve à ce moment face
à un problème légitimé qui bloque la
décision
A la fin, le groupe n’est pas convaincu(ni à son tour
n’a réussi à convaincre la partie adverse) ainsi
le problème évoqué n’est pas légitimé
et le groupe peut continuer dans la décision qu’il
avait l’intention de prendre initialement, (qui après
discussion peut aussi être en partie modifiée), laissant
à la partie adverse la décision sur quoi faire, qui
pourrait par exemple être "rester à l’écart
".
Rester à l’écart : accepter qu’une décision
puisse être prise par le groupe bien qu’il y ait un
réel désaccord.
Cela implique, entre autre l’explicitation des raisons du
désaccord et de la position que la partie, adverse prendra
en ce qui concerne la décision et son engagement à
le soutenir. Par conséquent la partie adverse pourrait légitimement
déclarer ne pas supporter (de façon partielle ou totale)
la décision particulière que le groupe va prendre,
mais de toute façon sans jamais parvenir à boycotter
la décision du groupe dont elle continue à faire partie
de façon consensuelle.
Comment sortir d’une situation de blocage décisionnel
?
Avec beaucoup, beaucoup d’imagination, de patience et de
confiance. Les experts nous rappellent, de façon provocatrice
mais sagement, que face à un problème qui sur le moment
apparaît insoluble, "il existe au moins sept autres possibilités"
; qui n’ont pas été explorées par le
groupe.
Il faut donc de l’imagination, de la créativité,
de l’intelligence, mais pas seulement, il faut aussi pouvoir
assumer l ’embarras, la fatigue et la frustration.
L’imagination a besoin de confiance et de patience, parce
que dans un climat de rancune, d’accusations réciproques
et de peur, le temps et les énergies sont déployés
pour détruire et non pour créer. Le vrai blocage c’est
la peur.
Origine : http://www.passerelleco.info/article.php3?id_article=85
Méthode du Consensus : Expérimenter
Droits des participants et Indications
par Roberto Tecchio,
Expérimenter la MC
Souvent les groupes réussissent à prendre leurs décisions
sans se rendre compte des règles qui toujours et de toute
façon, sont implicitement présentes dans le processus
même de prise de décision. : il est impossible de ne
pas prendre de décisions, chaque décision implique
une façon de décider.
Expliciter quelques unes de ces règles, en se référant
par exemple aux principes partagés, active un important processus
de maturation à l’intérieur du groupe, augmente
le pouvoir et la responsabilité individuelle et peut aider
à rendre les réunions plus satisfaisantes et efficaces
: cet instrument proposé ici peut aider à créer
un climat de plus grande confiance et de clarté.
En pratique, le point A devrait être lu et "rapidement"
; approuvé au début de la réunion (s’il
y a des obstacles, il est préférable de laisser tomber
la MC : il manque les bases).
Les points B et C, qui sont plus des axes d’orientation que
de véritables règles peuvent être simplement
lus sans approbation formelle, toutefois il est très utile
de vérifier la tendance des participants au regard de telles
orientations, parce que dans la mesure où elles sont partagées,
elles peuvent être rappelées et utilisées pendant
la réunion.
Droits des participants et Indications
A) déclaration des droits de chaque participants
- J’ai le droit d’être traité avec respect.
Les autres aussi.
- J’ai le droit d’avoir et d’exprimer des opinions
et des sentiments. Les autres aussi
- J’ai le droit d’être écouté et
pris au sérieux. Les autres aussi.
- J’ai le droit de dire "non" ; sans me sentir
en faute. Les autres aussi.
- J’ai le droit de demander ce dont j’ai besoin. Les
autres aussi.
- J’ai le droit de changer d’opinion. Les autres aussi.
B) indications pour une communication constructive
- Utiliser des messages "je" de débat constructif.
- Ecouter attentivement, et vérifier si on a vraiment compris
ce que les autres voulaient dire, et vice versa.
- Faire attention non seulement aux contenus, mais aux sentiments
exprimés.
- Distinguer les personnes des problèmes et de leurs actions
: éviter d’attribuer des intentions aux autres et de
les juger, s’en tenir aux faits et aux comportements.
- Etre précis et éviter les généralisations.
C) indications pour coopérer dans le conflit.
- Passer de la vision "moi contre toi" à celle
de "nous".
- Passer de la "prise de position "aux intérêts
et besoins en jeu.
- Se concentrer non sur le passé, mais plutôt sur
le présent et sur le futur.
- Passer de l’Impossible au Possible.
- Passer de la culpabilisation à la responsabilisation.
|