APPROCHE PSYCHOSOMATIQUE ET PSYCHODYNAMIQUE DU HARCELEMENT :

Les gestes de métier sont une source fondamentale de stabilisation de l’économie psychosomatique, en offrant au montage pulsionnel individuel une issue socialement positive. Ils sont des actes d’expression de la posture psychique et sociale (Dejours, Dessors, Molinier, 1994) que nous adressons à autrui et sont porteurs de notre identité. Rendre leur exécution aléatoire, paradoxale, humiliante, jour après jour, ne peut qu’avoir des effets traumatiques pour le psychisme. L’impossibilité de démissionner sous peine de perdre ses droits sociaux génère une situation d’impasse. La décompensation est donc inévitable dans cette situation d’isolement. Car une analyse fine de la situation d’impasse décrite par les patients harcelés met à jour l’isolement du sujet : Isolement de fait dans un poste sans équipe, isolement subjectif si le collectif de travail n’existe pas vraiment, quant la coopération est absente, à fortiori la solidarité.

En psychodynamique du travail, une attention particulière est prêtée aux mécanismes de défense individuels et aux stratégies collectives de défense que les sujets mobilisent pour tenir au travail. Ces défenses collectives, destinées à lutter contre la souffrance au travail, sont spécifiques à chaque lieu professionnel, produites, stabilisées et entretenues collectivement. Les défenses collectives qui soudent un groupe de travail autour de valeurs communes nécessitent une confrontation des procédures singulières d’exécution de la tâche, des positions éthiques de chacun, sur la base d’une confiance partagée, d’une coopération possible. Or la précarité a entraîné l’intensification du travail, neutralisé la mobilisation collective, généré le silence et le chacun pour soi. La peur de perdre son emploi induit des conduites de domination ou de soumission. Certains même se plaignent d’un harcèlement que quelques mois plus tôt ils ont vu exercer sur autrui sans intervenir ou bien pire, pour garder leur place, en apportant leur témoignage à charge. Pour conjurer l’effritement de l’estime de soi, la culpabilité envers autrui dont on n’a pas pris la défense, la plupart des sujets construisent des défenses spécifiques. La honte est surmontée par l’intériorisation des valeurs proposées, c’est à dire la banalisation du mal dans l’exercice des actes civils ordinaires (Dejours, 1999). Le cynisme dans le monde du travail est donc devenu un équivalent de courage, de force de caractère. La tolérance à l’injustice et à la souffrance infligée à autrui est érigée en valeur virile, en idéologie défensive de métier. Le harceleur ici n’est pas un pervers narcissique mais un homme, un vrai, qui doit pour réussir, parvenir à ignorer la peur et la souffrance, la sienne et donc celle d’autrui. La réussite sociale se mesure à la capacité d’exercer sur les autres des violences dites nécessaires. L’organisation du travail peut, dans ce qu’elle demande de défenses adaptatives, gauchir l’organisation mentale du sujet jusque dans ses relations intersubjectives avec ses collègues, ses subordonnés.

RETOUR A LA CLINIQUE :

4 types de harcèlement sont désormais reconnus :

Le harcèlement individuel, décrit par Marie-France Hirigoyen, est pratiqué par une personnalité obsessionnelle ou perverse narcissique, dans un but purement gratuit de destruction d’autrui et de valorisation de son propre pouvoir.

Le harcèlement stratégique a pour visée la reddition émotionnelle du sujet dont on veut se débarrasser en contournant les procédures légales de licenciement : délégués du personnel et syndicaux, salariés en surnombre dans les entreprises en situation de fusion ou de rachat, salariés anciens trop coûteux et détenteurs de la mémoire de l’ancienne organisation du travail. Les moyens utilisés pour obtenir l’effondrement des sujets peuvent être « improvisés » dans les petites structures à partir de la connaissance implicite des ressorts de la cruauté, mais sont généralement « systématisés » dans les grandes entreprises, avec l’embauche de « fossoyeurs » ou « cost-killers » qui exercent leur connaissance du psychisme humain à visée de destruction.

Le harcèlement institutionnel participe d’une stratégie de gestion de l’ensemble du personnel. Les nouvelles formes d’organisation du travail fixent systématiquement des objectifs de poste irréalistes, générant une situation chronique d’épuisement professionnel et d’insatisfaction devant la tâche accomplie. Cette surcharge de travail sert à « engluer » les sujets à leur poste, jamais à jour de leurs tâches de travail, vulnérables aux critiques et en position de faute prescrite.

Certaines formes de management, trop prescrites et sans concertation, instaurent un climat de pressions prêtant à confusion. L’utilisation du concept de harcèlement moral comme mode résolutif de la souffrance ainsi générée peut s’avérer délétère.

Joséphine travaille depuis 14 ans comme « secrétaire réceptionniste » dans une maison de retraite, comprenant une cinquantaine d’employés. La patiente décrit son travail avec passion, adore l’accueil des personnes âgées et de leur famille. Sa relation à son PDG est très affective. Elle en attend la reconnaissance de l’énergie qu’elle consacre à son travail, qu’il se comporte aussi de manière juste et équitable. La directrice alors en place est infirmière de formation et laisse une grande autonomie à chaque employé, dans une grande rigueur d’exécution des tâches. Chacun s’y retrouve dans une organisation du travail qui développe les responsabilités personnelles et permet une reconnaissance des compétences individuelles. Cette directrice tombe malade et décède. Pendant plusieurs mois, le personnel assume ses fonctions sans direction, dans une autonomisation croissante.

La directrice qui est nommée quelques mois plus tard, transforme radicalement et rapidement l’organisation du travail, sans respecter une période d’observation. Deux « styles » s’opposent d’évidence: celui de la nouvelle directrice, introduisant de manière de plus en plus autoritaire, des procédures de travail très prescrites, un relationnel commercial peu authentique :« ne dîtes pas je au téléphone, mais nous, vous parlez au nom de la maison de retraite !» et celui de l’équipe de travail en place, convivial, basé sur la mise en commun et le partage des tâches à faire, probablement dans la transmission orale plus qu’écrite. Les procédures de travail demandées sont rigides, très prescrites pour une aussi petite structure. Le nombre de circulaires s’accroît (jusqu'à 10 par jour), toutes infantilisantes pour des employés qui ont géré cette maison de retraite seuls pendant de longs mois: « Fermez la porte », « tirez la chasse » sont placardés sans nuance. La directrice instaure également un rythme d’entretien personnel hebdomadaire avec les salariés, vite vécu comme intrusif. Les heurts deviennent quotidiens. Chez les uns, c’est l’exaspération devant la remise en cause de savoir-faire édifiés depuis longtemps, la souffrance devant la perte d’autonomie dans le travail et les critiques constantes. Du côté de la directrice, c’est l’exaspération devant la résistance et donc une radicalisation du management. Tous les salariés opposants sont soumis à des critiques, sur un ton vexant et dur, dans leur manière de travailler. Le lien hiérarchique et de subordination est énoncé fermement dans un contraste total avec le fonctionnement instauré par la précédente directrice « qui ne prenait personne de haut ».

Aucun mouvement collectif n’apparaît cependant pour informer le PDG de la souffrance émergeante et c’est ce silence collectif qui va générer la suite des événements. Joséphine monte au créneau et rencontre son PDG pour signaler les difficultés. Portant seule ces critiques, elle n’est pas suffisamment crédible et sa démarche qui aurait pu déboucher sur une analyse de l’organisation du travail, est interprété comme un conflit de personnes. Vexée, la directrice accroît la pression sur Joséphine, chargée de taper les notes de service. Elle lui faut quelquefois retaper 5 à 6 fois la même note: « deux centimètres plus haut », « non, cette fois-ci, redécalez vers le bas. » « Changez le caractère ». L’attaque récurrente des compétences et des savoir-faire, la tentative de disciplinarisation, la rigidification et la multiplication des procédures écrites, amorcent la décompensation de la patiente qui devient irritable, agacée. Des cauchemars apparaissent : « on me poursuivait, j’allais avoir un accident », une insomnie réactionnelle ensuite, autant de symptômes marquant l’entrée dans un épisode de névrose traumatique, conséquence de la situation de souffrance au travail. Quand elle croise dans la rue, une voiture de la marque de celle de son PDG, elle est prise de terreur. Elle est arrêtée par son médecin traitant et écrit à son directeur en évoquant « le harcèlement moral » dont elle est victime, faisant malheureusement l’économie de la description des failles dans l’organisation du travail.
La prise en charge du conflit se fait désormais sur la base du « harcèlement moral » mis en avant, c’est à dire sur une victime et un bourreau désignés. Le directeur répond en lui soulignant son « sentiment de persécution » mais en lui proposant cependant un nouveau poste, hors du contrôle de la directrice, solution de compromis qui évite d’avoir à choisir entre deux employées.

Mais Joséphine attendait que son PDG choisisse entre elle et la directrice. Le compromis devient donc un affront insurmontable. Les crises d’angoisse augmentent, elle pleure souvent, prend encore du poids. Joséphine reprend son travail après une visite de reprise chez le médecin du travail. Son nouveau poste est défini pour la tenir plus à distance de la directrice et le climat semble s’apaiser. Mais la patiente s’est syndiquée pour se protéger de la situation de « harcèlement » et son patron l‘a appris. Du compromis on passe à l’entrave à activité syndicale. Sa prime de Noël est supprimée, elle ne reçoit pas les bons d’achats habituels. On la change de poste autoritairement, ce qui aggrave son sentiment initial de persécution. Un tract syndical donne le ton de l’inflation irréversible de la situation vers une impasse sociale totale.

Joséphine reprend sur son poste initial après intervention de l’inspection du travail, mais elle est désormais reçue dans un climat d’exclusion. Devenue l’égérie de ce conflit, elle est tenue à distance par ses collègues qui préfèrent l’éviter. La situation est devenue inextricable à plusieurs niveaux : le conflit organisationnel compris au départ comme un conflit de personnes, a été relayé par les acteurs de prévention (syndicats, inspection du travail..) comme un harcèlement et est devenu un conflit social. On ne voit guère la possibilité d’un retour à une situation pacifiée où chacun pourrait reprendre sa place en oubliant le contentieux. La patiente demeure indéfectiblement attachée à son travail, à son directeur. Elle n‘est pas prête à une solution de sortie de l’entreprise. Quant à l’organisation du travail mise en place, elle est toujours porteuse de souffrance au travail dont témoignent l’absentéisme et le turn-over des salariés.

Le harcèlement transversal peut aussi devenir pour une équipe, le moyen de ne pas poser la question de l’organisation du travail, mais d’expulser sur un bouc émissaire la souffrance collective. L’analyse des phénomènes d’exclusion d’un individu isolé au travail, permet le repérage du côté du collectif, d’une carence organisationnelle non analysée et du côté du bouc émissaire désigné, de particularités de posture vis à vis du travail. Le « harcelé » est celui qui ne participe pas au déni collectif, notamment des conditions de sécurité et de la qualité du travail effectué. Son rapport au travail est souvent plus authentique.

Agathe est aide soignante dans un service de réanimation depuis 25 ans. Le travail y est devenu difficile au fil des restrictions d’effectifs, des alourdissements de procédures. « Tout le monde souffrait », dit-elle mais « on se serrait les coudes, celle qui était momentanément libre donnait un coup de main à l’autre, il y avait une véritable coopération ». L’épuisement professionnel provoque cependant des arrêt maladies fréquents qui désorganisent encore davantage l’équipe réduite. Les difficultés organisationnelles entraînent une discussion et décision est prise de créer un poste spécifique de nettoyage du matériel, comprenant une infirmière et une aide-soignante. Ce poste est organisé avec des horaires fixes : 9 heures-17 heures, très différents des horaires habituels de réanimation. Personne dans l’équipe ne se précipite sur ce poste et au terme de plusieurs réunions, c’est Agathe qui se décide.

Dès sa prise de fonction, les petites réflexions sur son horaire d’arrivée et de départ commencent. Agathe, imperturbable, organise le nouveau poste d’autant plus difficilement qu’aucune infirmière n’est nommée. C’est à elle, « formée sur le tas », que reviennent le démontage, nettoyage et remontage des respirateurs, du matériel de drainage, tâches habituellement confiées statutairement à une infirmière pour la responsabilité qui en découle. La charge de travail et les responsabilités de prise en charge de la sécurité d’un matériel vital sont génératrices d’une charge mentale et éthique lourde.

Bientôt, ses collègues aides-soignantes lui lancent quand elles la croisent « mais tu es cachée dans la salle de soins tout le temps, on ne sait pas ce que tu y fais ! ». Sentant que les particularités de son poste, pourtant discuté en équipe, déclenchent la rivalité, Agathe, très attachée à ses collègues, décide en plus de son travail, de les aider. Elle a beau se déplier sur tous les fronts, les réflexions, les brimades, les vexations du collectif de travail s’intensifient. Désormais elle se tait, se replie sur elle. Elle se concentre sur son travail dans une pseudo légalité déstabilisante quant à ses règles de métier et nécessitant de sa part un surcroît de vigilance. Il lui arrive alors de retrouver des câbles de branchement au scope trempés, dont elle mesure la dangerosité pour les patients et le personnel. Plus tard, lorsqu’elle contrôle le montage des circuits de respirateur, elle en découvre certains montés à l’envers. Elle s’explique avec l’infirmière concernée : « oui !, c’est vrai, je n’ai pas fait attention, j’étais pressée ». L’hyperactivité de toutes, le travail sous contrainte de temps, l’épuisement professionnel provoquent des baisses de compétences cognitives et professionnelles d’une extrême gravité dans de tels services.

Agathe, dont l’isolement s’est aggravé, bascule alors dans une interprétation persécutive. Si les respirateurs sont montés à l’envers, si tous les ballons d’oxygène sont inversés, c’est qu’il y a intention malveillante. La situation s’aggrave encore, plus personne ne lui parle. La surveillante finit par interpréter en termes de conflits intersubjectifs le grave dysfonctionnement organisationnel qui secoue son équipe et prend Agathe à part pour lui dire qu’elle n’est pas suffisamment intégrée. La désorganisation du travail continue et lui est systématiquement attribuée. Lorsqu’il manque du matériel, la surveillante vient la critiquer sur les failles dans ses commandes et Agathe doit se justifier en montrant le matériel sur les étagères que personne n’est venu chercher.

Le collectif de travail semble n’arriver à « tenir » la souffrance des conditions de travail qu’au prix de l’élection d’un bouc émissaire. Ainsi un collectif et un individu isolé peuvent-ils entrer en interaction persécutive, dans une véritable paranoïa situationnelle (de Beaurepaire, Fayada, 2001), qui toute folle qu’elle puisse paraître, semble une meilleure solution que l’effondrement de l’équipe ou celui du sujet. La décompensation d’Agathe devient majeure et nécessitera un suivi psychiatrique, la mise en jour du processus d’exclusion dont elle a été victime, son origine organisationnelle. Sa mutation sur un autre poste résorbera entièrement son sentiment de persécution.

EN GUISE DE CONCLUSION :

Christophe Dejours définit le harcèlement comme une pathologie de la solitude, issue de techniques de management favorisant la désolidarisation des collectifs de travail. La tentative de résolution de ces pathologies se situe donc en amont de la situation personnelle du salarié, par l’analyse de certaines formes d’organisation du travail et par la reconnaissance précoce des signes cliniques d’alerte. Il faut aussi repenser les rôles, missions et légitimités de chaque acteur de prévention afin que des pratiques de coopération se mettent en place pour cette pathologie émergente à l’interface du psychologique, de l’organisationnel et des rapports sociaux. Faute d’une analyse fine de la plainte de chaque salarié, permettant de faire la part des pratiques managériales contraignantes, des conflits intersubjectifs au travail, des pratiques cyniques banalisées et du véritable harcèlement pervers, nous nous ferions les artisans de la fabrique des harceleurs.

Bibliographie.
Davezies P., 1993 : « Eléments de psychodynamique du travail », Education Permanente, 116.

Dejours C, 1993 : Travail usure mentale, Bayard, Paris.

Dejours C., 1999 : Souffrance en France, Seuil, Paris.

Dejours C, Dessors D, Molinier P, 1994 : « Comprendre la résistance au changement », Documents du Médecin du Travail, INRS, 58, pp 112-117.

De Beaurepaire C., Fayada C, 2001 : « Réactions paranoïaques au travail : Expérience de la consultation médico-psychologique d’une entreprise de transport ferroviaire : implications cliniques, pathogéniques et professionnelles ». Actes du 3ème CIPPT, février 2001.

Drida M., Engel E., Litzenberger M., 1999 : « Du harcèlement ou la violence discrète des relations de travail », Actes du 2ème CIPPT, Paris.

Hirigoyen M-F, 1998 : Le harcèlement moral, Syros, Paris.

Lazarus R.S. : Psychological stress and the Coping Process, MacGraw-Hill, New York, 1966

Selye H.,1962 : Le stress de la vie, Gallimard, Paris.

Origine : http://membres.lycos.fr/xaumtom/LAFABRIQUEDESHARCELEURSdocMPeze.doc

Un site pour le harcélement : http://www.harcelement.org/

Marie GRENIER-PEZE collabore à ce site qui contient un texte décrivant les diverses méthodes de harcélement

Site sur le harcélement http://www.harcelement.org/