Je connais dix-huit excellents moyens de saborder une équipe :

1. Donnez un maximum d'avantages sociaux aux débutants, puis retirez-les leur petit à petit - dès qu'ils progressent, prétextant un impératif recadrage financier.

2. Promouvez les plus méritants - dès que vous sentez qu'il leur manque seulement vingt à trente pourcents des compétences pour réellement réussir, puis - au moindre échec - rétrogradez-les, par exemple en les humiliant publiquement.

3. Favorisez la promotion " à la gueule du client ", privilégiant vos amis et limitant tous les autres, surtout s'ils sont professionnels et impliqués.

4. Faites porter le chapeau de vos erreurs à vos subordonnés.

5. Rappelez à une ordure de fautif - surtout s'il est sincèrement repentant - ses erreurs de juillet 1987, février 1995, octobre 1998, septembre 2000 et mars 2004, cela fait toujours plaisir.

6. Insultez telle personne - en petit comité - surtout si elle est absente, si les mots sont crus et que les " confidents " sont des relais d'information notoires.

7. Livrez les personnes faibles en pâture aux leaders spontanés, prédateurs autoproclamés, " grandes gueules " terrifiantes et autres caïds à la petite semaine, rodés à la flatterie avec les puissants et à la cruauté avec les menus gabarits.

8. Inondez vos collaborateurs d'ordres divergents, incohérents et partisans, cela désoriente à souhait et dessine les axes d'amélioration les plus chaotiques qui soient.

9. Nommez aux postes de gestion des ressources humaines (diplomatie, pédagogie, valorisation interpersonnelle) les personnages les plus controversés de l'entreprise et assurez-vous que les équipes décisionnelles soient bien composées d'individus différents, inconciliables, bouffis d'orgueil et rancuniers, c'est mieux pour la stratégie d'entreprise.

10. Laissez bien pourrir une situation d'injustice et déléguez tout type d'arbitrage à un pauvre subordonné empathique, surtout s'il est bien ami - par ailleurs - avec les parties prenantes du différend.

11. Pratiquez un management laissez faire des plus déroutants (surtout à destination d'un débutant) et explosez-le dès qu'il donne des signes évidents d'échec - c'est de sa faute après tout !

12. Laissez bien les buts demeurer... des buts. Rien de plus parlant qu'un but (ligne générale), transformé en objectif (résultats quantitatifs escomptés, ressources nécessaires, délai et contingences diverses). Pour rappel : un objectif peut s'atteindre. Un but ? Jamais ! Trop général... Cela vous permet alors de taper sur ce petit stagiaire tremblant, incapable de gérer la masse des trucs que vous lui avez donné (très vaguement) à faire. Qui plus est sur un délai hypothétique.

13. Un subordonné est en arrêt maladie ? Un conseil : virez-moi ce petit sous-fifre famélique. Tout est dans le doigté : serrez-lui la poigne, à son retour, d'un air mielleux, à la limite du dégoulinant suintant, comme si tout allait bien. Puis, confiez le sale boulot au sous colonel de service. Vous savez ? Celui qui n'a de courage pour rien, n'assume rien, reproche par intermittences aux autres de se planter là où il leur avait donné son feu vert.
Et qui est remonté comme une horloge : crr crr crr. Résultat : bien tordu, bien cradingue et bien démotivant. Un peu comme si un bazooka chantait be bop a loola. (La la la.)

14. Surtout, surtout, je dis bien surtout : prévoyez - sitôt la sentence du licenciement prononcée - de promouvoir tous les petits chefs (ceux-là même qui étaient brimés, dévalorisés) ayant un intérêt à voir le sous-fifre partir. Rien de tel qu'un petit meurtre entre amis pour re-souder une équipe mauribonde [1].
Un peu comme si Machiavel rimait avec gentil miel. (Well, well, well.) Ce sont ces petits chefs-là qu'il vous faudra de nouveau rétrograder, sitôt que leurs prérogatives dépasseront le cadre du gobelet de la machine à café. C'est-à-dire grosso modo dans les semaines à venir, une fois la mayonnaise retombée et la lourdeur boulonnée sur le front de tous les petits pékins rameurs : Han, pfff, han !

15. Important. Quand vous licenciez quelqu'un, si possible devant tout le monde, arrangez-vous pour qu'il n'ait pas son mot à dire. Ca cloue le bec. Et puis sans cela, vous seriez obligé(e) de repenser la chose en termes de multiplicité des points de vue. Hmm, un truc de mauviettes. En management, il y a une seule vérité : la vôtre. Qui doit - cela va de soi - être monolithique, figée, imposée, enfoncée. Et puis, si possible évitez de donner au licencié les raisons du retour à la case départ. C'est mieux : ainsi a-t-il tout le loisir de dire, la boule aux tripes : Voyons, où est-ce que ça a planté ? De jolis moments d'introspection : c'est toujours ça de pris. Mais j'ai encore mieux ! Arrangez-vous pour faire exprimer le motif (si possible un prétexte à la noix) par quelqu'un d'autre : c'est répété, amplifié, tordu à souhait. De plus, cela donne un bel os à ronger : quoi de mieux, pour un sous-fifre (et tous les autres à l'affût), que d'annoncer - avec le sourire - une si jolie vacherie ? Cela détourne l'attention des problèmes au moins pour... une semaine. Comme dit plus haut, c'est toujours ça de pris.

16. Naturellement, une fois le bouc émissaire mis à la porte, organisez une grand' messe où vous conviez tout le monde. Là, vous pendrez soin de brûler au lance-flammes sa sale petite effigie en carton-pâte. Comme dans 1984, il faudra bien veiller à ce que tout le monde vide son sac, crache sa haine, voire en rajoute un peu. C'est du lynchage, bon sang : il faut que ça ait l'air vrai ! La bonne nouvelle ? Le coupable désigné n'est pas là pour se défendre. La mauvaise ? Il faut déjà penser à trouver un autre bouc émissaire. Mmh, dans les jours qui viennent, tapez sur les nouveaux promus (cf. 14. ) : cela fera plaisir à tout le monde. Et surtout, surtout : laissez tout en l'état. La démotivation se loge dans les replis, les recoins, la poussière, les miasmes et le désordre.

C'est bien grâce à vous que cette entreprise est un enfer. Vous êtes du côté obscur : le P'tit D, c'est votre bébé. La souffrance, ça vous connaît [2].

17. Repassons du côté tendances lourdes. Comme vous l'avez saisi, un management de cette " qualité ", ça se travaille depuis le début. Par exemple, en tout début d'activité, décrétez que tout le monde aura une prime. Et cherchez à conditionner cette prime à... n'importe quoi. Arbitraire, restez toujours arbitraire : ça stresse tout le monde [3]. Votre prétexte à la prime ? Le plaisir, l'envie, l'anniversaire du petit dernier. Et là, attention : pour bien démotiver, il faut que tout le monde ait la prime, même - et surtout ! - ceux qui ne la méritent pas, chiffres à l'appui. Et veillez bien à ce que l'on comprenne qu'elle est due à votre humeur et qu'elle ne correspond en rien au travail effectué par les collaborateurs. La cerise sur la pièce montée, c'est quand vous déciderez - pour une raison tout aussi obscure - de retirer ladite prime (cf. 1.). A tout le monde, bien sûr. Et en priorité à ceux qui ont bien travaillé. C'est un délice. Et je surenchéris : mieux que de retirer une prime, vous savez ce qui existe ? Le fait de geler toute évolution de prime : - Ah, mais vous m'exaspérez avec votre demande de re-calcul de prime. [Marche aussi avec les augmentations de salaire.] Vous avez, depuis quinze ans maintenant, cette magnifique prime liée à votre charge de clientèle. - Mais justement, monsieur. Les collègues, ils disent qu'elle n'est pas juste, cette prime, puisque c'est la même pour tout le monde... - Sortez de ce bureau ! J't'en foutrais moi, du syndicalisme plaintif : allez donc voir chez le concurrent s'il vous donne de jolies primes comme moi, vous verrez bien ! Et là, montrez fermement que toute tentative de discussion est terminée. Le sujet est tabou, verrouillé, proscrit. Attention : terrain miné, même pour les intrépides. C'est vous le patron, non ? Ils l'ont bien mérité, ces petits impertinents. Vous jubilez : ce week-end, c'est double ration champagne saumon caviar (vous veillerez, par ailleurs, à faire faxer la note dans votre entreprise, au vu et au su de tous, surtout ces minables au SMIC).

18. Last but not least. Dans tous les cas, pensez bien à rester sur vos positions : tout le temps. Spécialement quand vous avez tort. Quelque chose d'injuste se produit, de votre fait bien sûr ? Goûtez-en tout l'arôme (un bouquet raffiné). Et faites porter le chapeau à un sous-fifre ou bien virez-moi quelqu'un pour l'exemple. Ou mieux encore : étouffez l'affaire et laissez les supputations s'installer. C'est toujours bon pour le climat. Mieux vaut un bon sujet qui enfle et se dilate à tout rompre qu'un traitement rationnel des choses. Résoudre un problème ? C'est pour les demies portions, ça. Vous, vous êtes un(e) dur(e). D'ailleurs, ça se voit à l'ambiance autour de vous : même les araignées, sur le mur, courent chez le psychanalyste, ou se suicident en mangeant du plâtre.

Brrr, de beaux moments en perspective.
Salarié(e)s, comme remède à ce type de pratique, j'encourage - pour chaque cas - la mobilité externe. Quitter le navire peut être salutaire.

Une clé : préférer un radeau ferme à un bateau vermoulu.

Bon courage !

[2] La souffrance ? Pff, un truc pour les faibles. Vous - par exemple - vous ne souffrez jamais. En revanche, ceux qui souffrent le méritent toujours.

[3] Pensez, en outre, à bien cultiver votre sens du flou, à l'inverse de ce que pense - par exemple - un spécialiste du management.