Origine : http://management.journaldunet.com/imprimer/dossiers/050376conflits/conseils_collectif.shtml
Cette série d'articles émane de la sphère du
management. Ils peuvent nous intéresser pour au moins deux
raisons :
1 / Il me semble important de connaître nos adversaires.
2 /Il y a un aspect universel dans ces méthodes. Sans oublier
nos fins, la réappropriation est possible, ces savoirs peuvent
nous être utiles.
Le conflit est normal dans une entreprise dynamique, où les
idées circulent. L'absence de tension serait même plutôt
mauvais signe. Selon un médiateur de l'association Conflits.ch,
le conflit reste un aboutissement et non un début : l'équipe
aura sans doute tenté d'autres solutions avant d'en venir au
conflit ouvert. L'écoute est donc le meilleur moyen de prévenir
ce type de situation. Les conseils des spécialistes.
1 Deux personnes de mon équipe sont en conflit
Dans un premier temps, en tant que manager, vous devez entendre
chaque protagoniste lors d'entretiens individuels et ensuite évaluer
si une décision managériale peut régler le
problème. Le conflit peut reposer sur l'attribution de mandat,
la définition des zones de pouvoir ou encore des questions
de rétribution, ce qui vous amènera sans doute à
modifier la répartition dans chaque cas.
S'il s'agit d'un conflit de personnes ou de valeurs, votre position
de manager est plus délicate : vous êtes alors amené
à prendre partie pour une personne ou l'autre. Dans ce genre
de situation, mieux vaut faire appel à une personne extérieure,
un médiateur, le conflit reposant sur des facteurs irrationnels.
Selon Didier Noyé, auteur de Gérer les conflits :
de l'affrontement à la coopération (Editions Insep
Consulting), "il faut avant tout parler aux gens en tenant
compte de leur personnalité, certains sont très sociables
et d'autres très méthodiques par exemple. La rationalité
appartient à chacun."
2 Mon équipe est en conflit avec une autre
Entre un service au siège de l'entreprise et une équipe
de terrrain , les préjugés et les antagonismes sont
fréquents. Les uns ont généralement une mauvaise
connaissance des contraintes des autres. Dans ce cas il faut amener
les équipes à apprendre ce qui les différencient,
par exemple par des échanges temporaires de postes, ou des
visites sur les lieux de travail.
D'un tout autre point de vue, selon Jacques-Antoine Malarewicz,
consultant et psychologue, "il n'existe pas de conflit entre
deux groupes. En fait il s'agit d'une personne qui s'arroge le droit
de parler au nom des autres, et qu'il faut identifier. Ensuite,
la situation s'arrange d'elle-même, devenant un simple conflit
de personnes." Le manger doit alors recueillir les informations
nécessaires pour traiter la situation, à savoir quelles
sont les motivations de la personne. Evitez dans tous les cas une
confrontation collective, les jugements ou les accusations. Autant
de méthodes qui peuvent laisser des traces durables.
3 Mon équipe a un bouc émissaire
Si bouc émissaire il y a, c'est que l'équipe à
besoin d'un bouc émissaire. Cette mécanique se développe
souvent dans une équipe dont l'identité est mal établie
et où la notion de bouc émissaire renforce l'identité
du groupe. Si un bouc émissaire donné est écarté,
un autre fera surface dans la semaine qui suit. Pour Jacques-Antoine
Malarewicz, "le bouc émissaire est au sein d'un groupe
ce que le conflit peut être au niveau de l'entreprise : une
soupape d'échappement qui détourne l'attention d'autres
problèmes". A vous donc d'identifier les vrais problèmes.
Si la notion de bouc émissaire perdure, le manager doit
savoir intervenir en qualité d'arbitre. "Un bouc émissaire
est une personne qui est plus forte ou moins forte que les autres,
souligne Didier Noyé. Le manager doit siffler le hors jeux
et être très clair sur ce qui est négociable
ou pas, sur les règles de vie et de respect de la vie professionnelle.
On peut critiquer le travail mais pas les personnes."
4 Mon équipe est en conflit avec la hiérarchie
Si vous êtes pris en sandwich entre votre hiérarchie
et votre équipe, c'est que quelque part il est déjà
trop tard et que l'équipe vous désavoue. Suivant les
cas, le risque est de se mettre une des deux parties à dos.
Pour Didier Noyé, "le manager doit avant tout dire les
choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne,
sans jamais critiquer une partie devant l'autre, suivant un devoir
de solidarité." A vous donc de régler un à
un chaque problème.
Ce type de conflit remet en cause la fonction même du manager.
Il vous faut dans ce cas vous assurer du soutien de votre hiérarchie.
"Si l'équipe prend le droit de court-circuiter le manager,
c'est qu'elle le désavoue. Si la hiérarchie accepte
ce court-circuitage, alors elle aussi le désavoue. Cette
situation est banale en entreprise : la hiérarchie se sert
de l'équipe pour disqualifier le manager." Une seule
solution : le n+1 doit monter au créneau de manière
visible, signifier au n+2 qu'il doit prendre une position qualifiant
le n+1, soit aller directement voir le n+3 avec l'aval préalable
du n+2.
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