1. Tower Colliery : l’écueil de l’autogestion capitaliste

En 1992, John Major poursuit la politique de fermeture des mines britanniques initiée par Thatcher : Le site gallois de Tower Colliery fait partie de la charrette. Les mineurs protestent, puis en 1994, 174 d’entre eux décident de racheter la mine avec leur prime de licenciement de 8.000 livres. Le 2 janvier 1995, le site est désormais exploité par une SARL de 240 mineurs-actionnaires. Chacun apportant la même somme. Entreprise récupérée et autogérée, Tower Colliery, dont l’aventure est racontée par Jean-Michel Carré [1], est un exemple révélateur des limites d’une expérience autogestionnaire enkystée dans une société capitaliste.

A la tête de l’entreprise autogérée se trouve un conseil de 6 directeurs élus parmi les travailleurs. Chaque année, 2 directeurs sont remplacés, mais les sortants peuvent être réélus. Directeurs et membres du conseil d’administration viennent de la mine. Le poids du syndicat des mineurs est également énorme : de fait, un mineur doit être syndiqué au NUM pour être accepté. Le secrétaire du syndicat est aussi élu par les mineurs et continue à travailler. Il existe une véritable osmose entre les directeurs et le syndicat qui encadrent le fonctionnement de la mine (tous les directeurs, à l’exception de l’expert comptable, sont syndiqués). Mais, c’est l’assemblée générale des actionnaires, réunie 4 fois par an, qui est souveraine : elle peut s’opposer aux propositions de l’exécutif ou du syndicat (un projet de création d’un musée fut rejeté) et chacun doit rendre des comptes. La base exerce un contrôle reconnu sur ses représentants, directeurs [2] ou syndicalistes [3] . En conséquence, le pouvoir des cadres est également limité à un rôle d’organisateur à l’écoute des autres travailleurs [4]. La concertation est la clé de voûte du système : les mineurs peuvent exprimer leurs remarques auprès d’un directeur ou d’un représentant syndical et inversement ceux-ci s’informent auprès des travailleurs [5].

Cependant, l’autogestion reste inachevée à Tower Colliery car certains aspects capitalistes n’ont pas disparu.

Il n’y a pas de structure horizontale et une hiérarchie perdure. L’autorité des chefs est admise, tout comme une certaine supériorité [6]. En outre, des inégalités salariales sont instaurées (cadres, mineurs, travailleurs en surface, femmes à la cantine...), ce qui occasionne quelques frictions [7].

Le désir de produire plus pour accroître les profits et s’enrichir est très présent au sein des mineurs. Une légère cupidité qui conduit à un projet d’exploitation d’un autre site en collaboration avec une entreprise capitaliste, Celtic Energy. Les mineurs se justifient en expliquant que les profits réalisés servent à redynamiser une vallée économiquement sinistrée [8]. Certains mineurs déplorent le développement d’un certain arrivisme chez leurs collègues [9] ou des inégalités en fonction du nombre d’actions possédées [10].

Ce productivisme est d’autant plus problématique que les travailleurs retirent leurs richesses d’une énergie particulièrement polluante et dont les quantités sont limitées.

Des mineurs espèrent que les mentalités évolueront grâce notamment à l’éducation et rêvent d’un monde qui ne serait pas dirigé par le profit. Un autre rappelle que « Si nous voulons quelque chose, nous devons lutter pour l’obtenir » et que les travailleurs ne doivent pas compter sur un gouvernement de gauche [11]. Mais dans l’ensemble, les mineurs se contentent d’amasser les profits de leur mine d’or et ne s’impliquent guère dans le fonctionnement autogéré.

Cette expérience démontre que des travailleurs peuvent parfaitement gérer leur entreprise, mais que l’autogestion ne peut se réaliser pleinement qu’en dehors du carcan capitaliste qui pervertit les mentalités (cupidité, intériorisation de la hiérarchie et des inégalités...)

2. Pièges à éviter pour que l’autogestion ne fonce pas dans un mur

L’autogestion anarchiste doit permettre l’émancipation des travailleurs, c’est-à-dire leur libération à l’égard de contraintes et pressions sociales qui constituent des formes d’aliénation : soumission à l’autorité de dirigeants, nécessité de vendre sa force de travail pour subvenir à ses besoins, tyrannie du consumérisme, dégradation de notre cadre de vie à cause du productivisme et de la course folle à la croissance... Ces agressions ne se limitent pas au monde du travail, mais sont le produit et le fondement d’un système social découlant d’un mode de production capitaliste. Par conséquent, une entreprise autogérée ne peut représenter qu’une émancipation partielle car elle ne suffit pas à briser toutes les pressions, notamment celles qui relèvent de l’organisation politique.

Ces expériences se limitent à une gestion d’entreprise par les salariés au sein d’une économie capitaliste. Ces sociétés, même si elles représentent un mode d’organisation novateur, sont obligées de se plier aux règles du marché et de la concurrence. En conséquence, les entreprises autogérées risquent de reproduire les mêmes travers et de sombrer dans l’« auto-exploitation ». Beaucoup de ces expériences sont même menées dans un contexte de crise qui oblige les travailleurs à consentir à de lourds sacrifices, notamment en temps consacré à la production (Lip, Marketube...). Les salariés expliquent alors que ces efforts supplémentaires sont plus faciles à accepter quand on sait que l’on travaille pour soi et que le fonctionnement de l’entreprise est un projet collectif dans lequel on s’inscrit. Les travailleurs restent alors enchaînés à la nécessité de la productivité et de la rentabilité. Dans ces conditions, peut-on considérer qu’il y ait libération des salariés quant à l’aliénation que représente leur emploi ?

Ces impératifs financiers peuvent également pousser le groupe à licencier du personnel ou à accepter une dégradation des conditions de travail. On risque aussi de négliger les principes de sécurité ou de respect de l’environnement pour rester compétitif face à la concurrence. Enfin, le souci d’efficacité peut inciter à accepter que certains « spécialistes » jugés plus compétents accaparent le pouvoir de décision et la gestion de l’entreprise. Le maintien d’une hiérarchie est aussi assez fréquent. Par ailleurs, bon nombre d’expériences autogestionnaires ont sombré ou capoté faute de rentabilité.

Dans une perspective révolutionnaire libertaire, on ne peut se contenter d’une entreprise sans patron. Il faut également que celle-ci soit centrée sur le bien-être des populations et des travailleurs, non pas sur la recherche insatiable de profits. Certaines de ces expériences sortent ainsi du lot car elles tournent le dos à l’essence de l’entreprise capitaliste (le productivisme) autant qu’à son fonctionnement (la hiérarchie patronale). On voit alors apparaître des caractéristiques qui représentent une profonde remise en cause du modèle capitaliste et un réel affranchissement des travailleurs :

- La réduction volontaire du temps de travail et le choix du travail partiel (Ambiance bois ou La Péniche). On débouche parfois sur l’acceptation d’une limitation de ses revenus qui traduit un affranchissement du consumérisme. L’épanouissement individuel prend l’ascendant sur l’enrichissement matériel.

- Le souci de respecter l’environnement et de produire « utile », non pas pour le simple plaisir d’amasser des profits. C’est un principe clairement affirmé dans le projet d’Ambiance bois, repris aussi par les Marketube qui ont l’intention de fabriquer des tubes en plastique biodégradable, à base de maïs, d’épluchures de pommes de terre et de petits pois.

- La mise en œuvre d’une gestion véritablement démocratique. C’est-à-dire sans hiérarchie, ni privilèges. Tout le monde ayant le même poids, à défaut d’avoir la même fonction. La rotation des tâches, quand elle est consentie, favorise l’égalité et l’épanouissement dans le travail.

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Les Sociétés COopératives de Production (SCOP)

Préambule : les SCOP ne sont pas un SCOOP

« L’économie sociale doit être une voie humaniste au sein de l’économie de marché ». Cette citation du président de l’Union Régionale (UR) SCOP Ile-de-France [12] est révélatrice de la philosophie de la Confédération Générale des SCOP et du Mouvement coopératif. L’objectif des coopératives de production n’est pas d’abattre le capitalisme, mais de développer une autre manière de gérer des entreprises, sans forcément rompre avec le libéralisme. Néanmoins, les SCOP méritent l’attention car elles invitent à une remise en cause, partielle, du capitalisme et parce qu’elles constituent une expérience autogestionnaire. Sans être le Cheval de Troie de l’autogestion anarchiste, elles offrent des pistes intéressantes.

Présentation des SCOP [13]

En 2006, on compte 1.700 SCOP qui représentent 36.000 salariés et un chiffre d’affaires de 3 milliards d’€. Leur poids dans l’économie française s’accroît : en 1996, elles n’étaient que 1.400 pour 29.000 salariés. Une entreprise doit être reconnue par la Confédération Générale (CG), qui contrôle son fonctionnement, ainsi que par le Ministère du Travail pour bénéficier du statut de SCOP. Inversement, toutes les coopératives ne sont pas forcément des SCOP.

Ces entreprises sont surtout développées dans le BTP (11.500 emplois en 2005) et les industries (textile, métallurgie, carton...), mais les services commencent à prendre l’ascendant (14.000 emplois en 2005).

La taille moyenne de ces entreprises est de 22 salariés. En 2006, les SCOP de plus de 50 salariés (150 sociétés) représentent 55% du total des emplois concernés, contre 11% pour les 964 coopératives de moins de 10 salariés. Autrement dit, le système coopératif fonctionne avec des entreprises assez importantes.

Les coopératives sont un modèle de gestion d’entreprise tout à fait viable : en 2006, 74% des SCOP enregistrent des bénéfices nets.

Le fonctionnement des SCOP [14]

Cette réussite a surtout comme intérêt de démontrer la capacité des travailleurs à gérer leur propre entreprise.

Dans une SCOP, les décisions importantes sont prises lors d’assemblées générales dans lesquelles chaque travailleur dispose d’une voix, quelle que soit la part de capital possédée par celui-ci. En conséquence, formation et information des travailleurs doivent être assurées au sein de la coopérative.

Les salariés sont actionnaires majoritaires de l’entreprise et détiennent au moins 51% de son capital et 65% des droits de vote. Si des associés extérieurs peuvent intervenir, avec un poids limité, tous les salariés ne sont pas obligés d’être actionnaires. Cependant 80% des travailleurs employés depuis 2 ans dans leur coopérative en sont aussi associés. Ceux-ci ne peuvent revendre leurs parts : elles sont remboursées si l’on veut quitter la coopérative.

Les travailleurs élisent leurs représentants : conseil d’administration et directeur qui change environ tous les 3 ans. Les mandataires doivent rendre des comptes lors des assemblées et tenir les salariés informés de leurs décisions et de la situation de l’entreprise. Le dirigeant (gérant élu par les salariés en SARL ou désigné par le conseil d’administration en SA) garde un statut de salarié. La répartition des bénéfices s’effectue en 3 parts : au minimum 25% pour les salariés (la participation), 16% pour les réserves impartageables (fonds commun de l’entreprise destiné à assurer son indépendance et sa survie) et au maximum 33% pour les actionnaires (les dividendes). Les SCOP développent entre elles des liens de solidarité aux niveaux régional (UR), national (CG) et sectoriel (fédérations professionnelles), notamment pour financer des services communs ou de nouvelles entreprises.

Les principes coopératifs [15]

Les SCOP s’inscrivent dans le cadre plus large des coopératives (agricoles, de production, banques coopératives, etc) et de l’économie sociale ; 3e voie entre les secteurs Privé et Public.

A cet égard, le réseau des SCOP s’appuient sur un certain nombre de valeurs qui déterminent et encadrent leur fonctionnement :

- adhésion volontaire et sans discrimination.

- démocratie directe suivant le principe « un membre = une voix » et celui d’un contrôle exercé par la base sur ses mandatés.

- contrôle des travailleurs sur le capital et la gestion de leur entreprise.

- autonomie et indépendance de la coopérative vis-à-vis d’autres organisations, notamment des pouvoirs publics.

- formation et information des salariés pour qu’ils puissent exercer leurs responsabilités quant à la gestion de l’entreprise.

- solidarité entre les coopératives, en particulier à travers des structures géographiques (unions locales, régionales, etc) ou professionnelles (fédérations).

- respect de l’individu, « mettre la personne au cœur du développement coopératif5 ».

- développement durable, c’est-à-dire essayer de concilier efficacité économique et respect de l’environnement.

Des principes qui se rapprochent des principes libertaires. Mais qui sont difficilement applicables dans un système économique libérale.

SCOP et autogestion

Un certain nombres de caractéristiques du fonctionnement des SCOP posent cependant problème. On retombe sur la question d’une autogestion adaptée au capitalisme qui amène ces entreprises gérées directement par les travailleurs à reproduire au moins en partie le modèle capitaliste.

L’intrusion de capitaux externes peut faire tiquer car ce qui relève de la finance hérisse le poil des libertaires. Mais, ces fonds peuvent être apportés en soutien à des travailleurs ne disposant pas de la somme suffisante pour monter leur coopérative. C’est aussi un des aspects de la solidarité entre coopératives puisque celles-ci peuvent investir dans la création d’autres entreprises autogérées. En son temps, Proudhon a déjà souligné l’importance du contrôle des moyens de crédit et de financement par les travailleurs dans un système autogestionnaire.

Toutes ces sociétés cherchent à être rentables, ce qui sous-entend qu’en cas de difficultés on pourra voir les salariés se réunir pour désigner ceux qui seront licenciés ou accroître le temps de travail de chacun aux dépens des loisirs. L’autogestion anarchiste aspire à libérer les masses de conditions de travail aliénantes, ce qui n’est pas forcément possible dans une coopérative soumise aux lois de la concurrence. Rien n’empêche non plus de bousiller l’environnement pour optimiser les profits des salariés-actionnaires. On peut se demander s’il est raisonnable d’espérer promouvoir « l’épanouissement professionnel des personnes dans le respect de leur environnement [16] », qui occasionne des coûts, dans un système basé sur l’accumulation des profits et l’élimination des moins compétitifs.

Autre zone d’ombre dans les relations au sein de l’entreprise : le poids du contrôle des travailleurs face au maintien d’une hiérarchie. Au-delà des déclarations de bonne intention, il faut que les faits respectent les principes de prise de décision collective, d’information de tous, de rotation des mandatés et surtout de définition précise du rôle de ces derniers par l’ensemble des travailleurs. Si l’assemblée générale ne sert qu’à entériner les initiatives personnelles d’une direction, même élue, alors ce n’est là que l’illusion de l’autogestion. La persistance des inégalités de salaire pose également question dans une entreprise qui tourne grâce aux efforts de chacun.

Les SCOP ne sont pas d’inspiration anarchiste, mais résolument réformiste ; c’est peut-être pour cela que le terme « autogestion » est absent de leur discours. Elles font du lobbying au sein des syndicats, des partis et des pouvoirs publics5 (élus issus du Mouvement coopératif, participation à des instances paritaires...). Les coopératives remettent essentiellement en cause le modèle de l’entreprise patronale et démontrent la faisabilité de l’autogestion. Sans aspirer à abattre le capitalisme, elles renforcent pourtant le discours anarchiste. Mieux encore, elles contribuent à la formation des travailleurs à la gestion directe et permettent de tirer des enseignements pour l’avenir. A cet égard, on peut espérer que le Mouvement coopératif prendra progressivement conscience des entraves que l’économie de marché fait peser sur la mise en œuvre des principes coopératifs, notamment l’épanouissement individuel et le respect de la planète.

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Mondragon : Quand l’autogestion flirte avec le capitalisme

Née en 1956, Mondragón Corporación Cooperativa est aujourd’hui un groupe d’environ 220 entreprises comptant plus de 80 000 salariés en 2006 1, mais la moitié seulement en coopérative et sociétaires du groupe. Mondragon, coopérative basque espagnole, illustre parfaitement les limites des expériences de gestion directe des entreprises dans un contexte capitaliste. Cet exemple est ambivalent : réussite spectaculaire pour une coopérative (7e entreprise industrielle de l’Espagne) ou dérive dangereuse vers un fonctionnement capitaliste ?

Une des plus grandes coopératives du monde

Mondragon Corporacion Cooperativa a vu le jour en plein franquisme dans un fief du nationalisme basque, opposé au régime de Franco. Tout commence avec la société Ulgor, créée par 5 amis : Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaechea et Javier Ortubay. Mais le véritable initiateur de l’Expérience coopérative est le prêtre José María Arizmendiarrieta, créateur de l’Ecole professionnelle de Mondragon d’où sortiront les 5 fondateurs d’Ulgor.

Le statut particulier des employés embête l’Etat qui décide en 1958 de les exclure du système de sécurité sociale. En réponse, les salariés mettent en place un fonds de prévision sociale, aujourd’hui nommé Lagun-Aro. Dans le même esprit est créé en 1959 un organisme de crédit destiné à soutenir les coopératives du groupe : Caja Laboral Popular. Cette super-structure où les représentants des coopératives sont majoritaires gèrent ainsi les finances de Lagun-Aro.

Progressivement le groupe s’étoffe, aux coopératives de base (Ulgor, Arrasate/Fagor) s’en ajoutent de nouvelles : Copreci, Ederlan, Lana en 1962, Eroski (fusion de 5 coopératives de consommateurs) en 1970, etc. A cette date, le groupe compte 9 000 salariés et 100 000 épargnants pour Caja Laboral.

Le groupe s’organise donc autour de 3 branches : industrie (métallurgie, fabrication de machines et d’outils, électroménager, etc.), finance (Caja Laboral Popular) et commerce (Eroski). Il possède aussi des centres de recherche (un pôle d’innovation) et une université privée. MCC est devenue une véritable multinationale implantée dans une quinzaine de pays2 (Chili, Mexique, Argentine, Pays Bas, Maroc, Chine...) et notamment en France.

Le groupe ne compte pas que des coopératives (elles sont environ 130), il a par exemple racheté Brandt. Néanmoins, il compte environ 32 000 salariés sociétaires (sur un total de 70 000 travailleurs en 2004), soit environ l’équivalent de toutes les Scop françaises.

Les effectifs du groupe sont essentiellement implantés dans le Pays Basque (45%) et l’Espagne (18%). L’international ne compte que pour 18% du total1. Selon les données du groupe, MCC représente 82 000 salariés (en 2006) et un chiffre d’affaires de près de 12 milliards d’€ (en 2005) [17].

Fonctionnement de MCC

Le groupe se compose de salariés actionnaires et propriétaires qui perçoivent donc des dividendes en fonction du capital qu’ils possèdent dans leur entreprise. C’est l’assemblée générale qui fixe la part qui pourra être redistribuée et celle qui sera réinvestie dans la société pour assurer sa survie et son développement. Cette assemblée fixe aussi les grandes orientations de l’entreprise et élit des représentants selon le principe « une personne, une voix ».

La direction du groupe est élue lors du congrès des représentants de toutes les coopératives [18].

Les fonds mis en commun permettent un financement solidaire pouvant être utilisé pour soutenir une coopérative en difficulté ou qui aurait besoin d’investir. C’est aussi ce « trésor de guerre » qui finance la formation et la protection sociale des salariés.

Un risque de dérive capitaliste

Mondragon est partiellement composée d’entreprises capitalistes (non coopératives) qui représentent la moitié des salariés du groupe (données 2004). Ceux-ci sont donc exclus de la gestion de leur entreprise. Dans le Pays Basque, seuls 20% des travailleurs ne sont pas coopérateurs : une formation à la gestion permet aux employés de devenir coopérateurs au bout de 2 ou 3 ans [19]. Cette transformation en coopérative n’est pas encore envisagée en ce qui concerne les établissements à l’étranger.

Cette stratégie d’investissement capitaliste vire au cocasse quand Mondragon délocalise en Chine ! Le groupe tente de se justifier en arguant que les restructurations se font sans casse sociale et qu’il essaie de développer les droits des travailleurs chinois dans ses établissements, promettant « plus de participation des travailleurs et une meilleure répartition des bénéfices dans l’entourage local. » [20]. Faut-il se réjouir de l’amélioration de leurs conditions de travail et de la performance des coopératives ou déplorer que des entreprises autogérées acceptent de jouer le rôle d’exploiteur ? Jesus Catania, président de MCC a expliqué : « Pourquoi le fait d’être une coopérative devrait-il nous empêcher de gagner des marchés ? Nous sommes une entreprise comme les autres. La différence, chez nous, c’est que tous les salariés sont capitalistes. » [21]

Autre compromission avec le système capitaliste : les coopératives manquent parfois de capitaux et font appel à des investissements privés. Si le fonds commun géré par Caja Laboral permet de financer le développement des entreprises du groupe, certaines ont besoin de capitaux supérieurs à ce que l’on peut leur attribuer : c’est le cas d’Eroski, qui en 2002 a émis des titres de participation2. Toutefois, les investisseurs étrangers n’ont pas de pouvoir quant à la gestion de l’entreprise. Enfin, les assemblées générales n’hésitent pas à prendre des décisions drastiques au nom de la réussite financière : gel des salaires, préretraites, hausse de la productivité, etc. Tous ces sacrifices sont étudiés par le conseil social, composé de représentants élus, chargé de défendre les intérêts des salariés (sorte de Comité d’Entreprise) et de contrôler l’action du conseil recteur (sorte de conseil d’administration) [22]

Mondragon illustre la compétence des salariés à pratiquer une gestion directe, mais aussi les risques de perversion liés à l’inscription des entreprises autogérées dans un contexte capitaliste.

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Quelques exemples d’entreprises récupérées en France

Marketube

Hiver 1974, l’usine Isotube de Marquette (fabrication de tubes plastiques), près de Lille, appartenant au groupe Nobel Bozel, est condamnée à la fermeture. Sur les 50 ouvriers, une quarantaine décident d’occuper l’usine pendant un an. Pour survivre, ils fabriquent des lampadaires et des peluches. En 1975, grâce à de nombreux soutiens financiers et à leur prime de licenciement, 7 ouvriers récupèrent l’établissement et fondent Marketube, qui deviendra ensuite une SCOP.

Aujourd’hui, l’entreprise compte 13 salariés. Elle appartient aux travailleurs qui en sont actionnaires (les nouveaux le deviennent au bout d’un an). Une assemblée générale des travailleurs se réunit chaque mois, celle des actionnaires a lieu annuellement. Un salarié occupe le poste de PDG (sans salaire mirobolant : 1.400€), mais le directeur commercial se contente d’expliquer que le sien représente « moins de quatre fois le salaire de base, comme le prévoit le statut des Scop ». Quand tout va bien, les salariés se partagent équitablement le gâteau, mais en cas de coup dur, des licenciements ont lieu (3 en 1997 à cause de difficultés financières).

En bref, un compromis bancal entre autogestion et capitalisme. En tout cas, un fonctionnement qui satisfait les travailleurs prêts à s’investir et à rester à tout prix.

« Trente ans que leur tube tient la route », Libération, 26 décembre 2005.

http://www.liberation.fr/page.php ?Article=347352

La Montagne vivra

En 1980, l’Institut Médico-Pédagogique « la Montagne » de Cormeilles-en-Parisis (95) est fermé. Les salariés décident d’occuper l’établissement d’octobre 1980 à juillet 1981. Ils obtiennent alors le droit de poursuivre leur activité : un centre d’accueil d’urgence pour adolescents, déjà mis en place lors de l’occupation. Le nouvel établissement, « la Montagne vivra », « est une association loi 1901 qui fonctionne depuis 1981 en autogestion. Elle emploie aujourd’hui 33 personnes ».

Une assemblée générale mensuelle fixe les orientations à venir et valide les décisions prises par un secrétariat exécutif (la directrice et un employé renouvelé tous les 6 mois) assisté de 2 autres travailleurs pour gérer les affaires courantes. Les principes de fonctionnement sont donc : « une personne, une voix », polyvalence et rotation des tâches (un coordinateur est désigné toutes les 7 semaines). Les bénévoles sont également associés aux décisions au même titre que les salariés.

http://www.la-montagne-vivra.org /

http://www.autogestion.coop/article.php3 ?id_article=17

La péniche

Fin 1995, 3 salariés licenciés et quelques connaissances décident de créer une entreprise autogérée « sans pouvoir, sans hiérarchie » et « ayant pour objectif de travailler moins et plus agréablement. » Ainsi est née La Péniche, SARL de 8 personnes : rédacteurs, correcteurs et maquettistes travaillant pour des publications d’économie sociale.

Chaque travailleur est actionnaire à part égale. Pas de véritable spécialisation, mais les préférences de chacun limitent la polyvalence. Un salaire horaire unique est institué pour tous. Les décisions sont prises collectivement à l’unanimité au cours d’une réunion hebdomadaire, mais un gérant-potiche est tiré au sort chaque année pour respecter les règles juridiques. Temps partiel et plafonnement des salaires sont aussi des principes choisis et acceptés par tous. Le statut de SARL a été préféré à celui de SCOP pour échapper à certaines contraintes de la coopérative, notamment les contrôles réguliers du Mouvement coopératif sur le fonctionnement de l’entreprise.

http://www.la-peniche.fr

http://www.autogestion.coop/article.php3 ?id_article=15.

Le site autogestion.coop, œuvre de La Péniche, présente quelques exemples d’entreprises autogérées et des réflexions sur le fonctionnement autogestionnaire.

http://www.groupe-sos.org/ecosol/peniche.php.

Notes

[1] Charbons ardents, Le Serpent à plumes (livre), Le Grain de Sable (film)1999.

[2] « si les directeurs s’avisaient de ne plus nous écouter, ils risqueraient de perdre leur siège aussi vite qu’ils l’ont eu ! » p. 79.

[3] 3 « Eh Will, c’est nous qui t’avons mis là ! N’oublie pas, sinon on t’enlève de ta place ! » p. 78.

[4] 4 « ils ne peuvent plus abuser de leur autorité, parce que sinon, on n’hésite pas à leur foutre un bon coup de pied au cul ! » p. 79.

[5] 5 p. 81

[6] 6 « on leur donne du Monsieur », « ils nous dirigent, ils nous donnent des ordres, ils peuvent même nous renvoyer » p. 87. « Il faut garder une structure avec des dirigeants », « si vous laissez trop de familiarité entre les dirigeants et les hommes, c’est la discipline qui en prend un coup. » p. 88. « on ne peut pas sans cesse consulter l’ensemble des actionnaires » p. 93

[7] 7 p. 103 à 107, 140-141

[8] 8 p. 55, 99-100

[9] 9 p. 114, 147-148 : « Beaucoup se contentent d’être actionnaires. », « ils n’ont plus qu’un mot à la bouche : argent. », 184-185, 190 : « ons’est aperçus que 5 millions de F étaient partis en rémunération d’heures supplémentaires sans véritable raison »

[10] 10 p. 113

[11] 11 p. 206

[12] 1 Actes du congrès régional 2004

[13] 2 Bilan 2005 : « Il n’y a jamais eu autant de SCOP », Participer 616, mars-avril 2006.

[14] 3 « Qu’est-ce qu’une SCOP », http://www.scop.coop/p443_FR.htm.

[15] http://www.scop.coop/p412_FR.htm.

[16] Le livre blanc du développement coopératif.

[17] http://www.mcc.es/fra/cooperativismo/experiencia.html. Site en français du groupe.

[18] http://joel.martine.free.fr

[19] http://joel.martine.free.fr

[20] http://www.lexpress.fr/info/monde/dossier/basque/dossier.asp ?ida=434538

[21] http://www.lexpress.fr/info/monde/dossier/basque/dossier.asp ?ida=434538

[22] Y. Lebourdonnec, « Mondragon : la réussite par l’autogestion », Enjeux-les Echos, janvier 1998